[포스트스마트폰시대] 스마트폰 이후의 시대, 어떻게 살아갈까?

2023-12-01

우리의 일상을 지배하고 있는 스마트폰이 그 끝을 향해 달려가고 있고 스마트폰의 뒤를 이을 새로운 모습도 조금씩 나타나고 있습니다. 글로벌 스마트폰 출하량이 5년째 하락세를 이어가고 있는 동시에 스마트폰을 대체할 새로운 것들이 하나둘 등장하기 시작하고 있는 것입니다. 여기에 대규모 언어모델(LLM) 기반 생성형 인공지능 (Gen.AI)의 등장은 이런 추세를 더욱 가속화할 것으로 전망됩니다.@media only screen and (max-width:640px) {.stb-container {}.stb-left-cell,.stb-right-cell {max-width: 100% !important;width: 100% !important;box-sizing: border-box;}.stb-image-box td {text-align: center;}.stb-image-box td img {width: 100%;}.stb-block {width: 100%!important;}table.stb-cell {width: 100%!important;}.stb-cell td,.stb-left-cell td,.stb-right-cell td {width: 100%!important;}img.stb-justify {width: 100%!important;}}.stb-left-cell p,.stb-right-cell p {margin: 0!important;}.stb-container table.munged {width: 100% !important; table-layout: auto !important; } .stb-container td.munged {width: 100% !important; white-space: normal !important;} 디지털 혁신 큐레이션 #포스트스마트폰시대  #노모포비아  #앰비언트 스마트폰 이후의 시대, 어떻게 살아갈까? 여러분들은 스마트폰을 얼마나 많이 이용하나요? 아마 아침에 잠자리에서 깨어나자마자 제일 먼저 하는 일이 스마트폰을 확인하는 것이며, 밤에 잠을 자기 전에 마지막으로 하는 일도 스마트폰을 보는 것이라 생각합니다. 그렇다면, 우리가 깨어 있는 시간은 어떨까요? 한국인의 경우 하루 평균 5.2시간 스마트폰을 이용한다고 합니다. 인도네시아, 브라질에 이어 세계에서 스마트폰을 가장 많이 쓰는 나라 중의 하나죠. 그러다보니 스마트폰이 없으면 불안해지거나 심지어는 배터리 잔량에 빨간 불만 들어와도 초조해하는 ‘노모포비아(Nomophobia)’ 현상도 나타날 정도입니다. 그런데 말입니다, 이렇게 우리의 일상을 지배하고 있는 스마트폰이 그 끝을 향해 달려가고 있고 스마트폰의 뒤를 이을 새로운 모습도 조금씩 나타나고 있습니다. 글로벌 스마트폰 출하량이 5년째 하락세를 이어가고 있는 동시에 스마트폰을 대체할 새로운 것들이 하나둘 등장하기 시작하고 있는 것입니다. 여기에 대규모 언어모델(LLM) 기반 생성형 인공지능 (Gen.AI)의 등장은 이런 추세를 더욱 가속화할 것으로 전망됩니다. 오늘의 주제 :  포스트 스마트폰 시대 ✅ #1. 끝을 향해 달려가고 있는 스마트폰 시장 ✅ #2. 스마트폰의 뒤를 이을 새로운 폼팩터의 등장 ✅ #3. 생성형 인공지능과 스마트폰이 만나다 기고교수 소개 김학용 교수 現 이노핏파트너스 파트너교수 #스마트폰시장  #스마트폰출하량  #스마트장치 1. 끝을 향해 달려가고 있는 스마트폰 시장연평균 6%로 하락하고 있는 전세계 스마트폰 출하량 2007년 6월, 애플의 아이폰 공개와 더불어 등장한 스마트폰은 인터넷 서비스 이용의 시공간적 제약을 무너뜨리며 빠르게 보급되기 시작했습니다. 4세대 이동통신 서비스인 LTE가 본격적으로 서비스되기 시작한 2010년을 전후해서는 연평균 30%대 이상의 성장률을 보이기도 했죠. 이렇게 꾸준히 증가하기 시작한 글로벌 스마트폰 판매량은 2018년 15억 5천만 대를 정점으로 조금씩 하향 추세를 보이고 있습니다. 설상가상으로 2020년 시작된 코로나 팬데믹과 그로 인한 공급망 이슈는 이런 감소 추세를 가속화했으며, 최근 이어지는 경기침체와 맞물려 앞으로도 지속될 것으로 보입니다. 실제로 캐널리스(canalys)의 자료에 따르면, 2023년 1분기에 전년 동기대비 -13%, 2분기에 -10% 감소한 것으로 알려지고 있습니다. 또한, 카운터포인트 리서치의 자료에 따르면 2023년 연간으로 6% 정도 판매량이 감소할 것으로 알려지고 있습니다. 하지만, 이게 전부가 아닙니다. 스마트폰의 판매를 가로막는 요인들이 다양하게 존재합니다. 글로벌 스마트폰 출하량 및 증가율 (출처 : statista, canalys, counterpoint research 자료를 이용하여 재구성) >>기사 자세히 보기스마트폰 시장이 성숙 단계에 진입 제품의 성능이나 품질을 넘어 어떤 제품이 잘 팔리기 위해서는 신규 시장을 개척하거나 기존 시장에서 교체 수요를 일으켜야 합니다. 그런데, 스마트폰의 경우 이미 포화상태에 이르렀습니다. Bankmycell의 조사에 따르면 전세계 성인의 약 86%가 스마트폰을 이용하고 있으며, 한국갤럽의 조사에 따르면 우리나라 성인의 98%가 스마트폰을 이용하고 있습니다. 더 이상 신규 시장을 창출하는 것이 쉽지 않다는 것을 보여주고 있습니다. 그렇다면, 교체 수요에 기대를 해봐야 할 텐데요, 스마트폰의 교체 주기는 2014년 25.6개월에서 2022년 43개월로 빠르게 늘어나고 있습니다. 스마트폰의 교체 주기가 늘어난다는 것은 그만큼 판매량이 줄어든다는 것을 의미하는데요, 스마트폰의 성능이 크게 변하지 않으면서 가격만 비싸지니 이런 현상이 나타나는 것 같습니다. 여기에 또 하나의 이유가 있는데요, 바로 스마트폰의 기능을 대체하는 장치들이 다양하게 출시되고 이용되고 있기 때문입니다. 모든 것을 집어삼키던 스마트폰이 다양한 스마트 장치로 분화 중 스마트폰이 등장하기 전까지만 하더라도 음악을 들으려면 mp3 플레이어를 이용했고, 동영상을 시청하려면 TV나 PMP 플레이어를 이용해야 했습니다. ‘똑딱이’라 불리는 디지털 카메라를 이용해서 사진을 찍었고 네비게이터를 이용해서 길안내를 받았습니다. 게임도 닌텐도의 위(Wii)나 플레이스테이션 같은 전용 게임장치를 이용해야 했습니다. 그런데, 스마트폰이 등장하면서 이 모든 일들을 스마트폰으로 대신하게 된 것입니다. 결국 기존에 개별 디바이스를 만들던 기업들은 대부분 사라지거나 가까스로 명맥만 유지하는 상황이었습니다. 그런데, 최근 들어 상황이 180도 바뀌고 있습니다. 스마트폰으로 하던 일들을 주변장치나 다른 전용장치를 이용해서 하기 시작한 것입니다. 스마트폰의 화면을 터치해서 전화를 걸거나 문자를 보내는 대신 무선 이어폰이나 스마트워치에 대고 말로 전화를 걸고 문자를 보냅니다. 집이나 자동차에서 음악을 들을 때는 인공지능 스피커나 자동차를 통해 음악을 듣고 게임도 전용 콘솔 장치를 이용합니다. 커넥티드카가 보급되며 길안내 역시 자동차에 내장된 네비게이션 서비스를 이용합니다. 물론 여전히 스마트폰으로 모든 일들을 해결할 수 있지만, 이동 중이 아니라면 보다 전문화된 장치를 이용하는 것이 일반화 되어가고 있습니다. 기존 전자기기를 통합했던 스마트폰이 다시 다양한 스마트 장치로 분화 중 #휴대폰폼팩터  #모바일기기  #폼팩터경쟁 2. 스마트폰의 뒤를 이을 새로운 폼팩터의 등장새로운 폼팩터로 스마트폰 시장의 부활을 꾀하다 스마트폰 판매량의 부진은 삼성전자나 애플, 그리고 중국의 스마트폰 제조사들에게 심각한 위기로 다가오고 있습니다. 이들은 이 위기 상황을 타개하기 위해 다양한 노력을 전개하고 있는데요, 대표적인 것이 새로운 폼팩터를 갖는 스마트폰을 출시하는 것입니다. 갤럭시 Z플립이나 갤럭시 Z폴더와 같은 삼성전자의 폴더블 스마트폰이 대표적이구요, 모토로라는 최근 구부러지는, 즉 플렉서블 스마트폰의 컨셉 제품을 공개하기도 했습니다. 모토로라의 플렉서블 스마트폰은 팔목에 감아서 팔찌처럼 사용할 수 있는 독특한 디자인인데요, 과연 얼마나 소비자의 마음을 사로잡을 수 있을지에 대해서는 미지수입니다. 폴더블 스마트폰의 인기가 기대보다 못한 점을 감안하면 플렉서블 스마트폰이 출시되더라도 시장의 흐름을 바꾸기는 어려울 것으로 보입니다.>>기사 자세히 보기모토로라의 플렉서블 스마트폰 컨셉 제품 (출처: 모토로라)메타버스와 공간 컴퓨팅은 크게 주목받지는 못할 듯 작년 말 ChatGPT가 등장하기 전까지 세간의 주목을 받았던 것은 메타버스였습니다. 메타버스는 가상세계를 중심으로 현실과 가상을 연결해주는 서비스 패러다임을 말하는데요, 가상과 현실의 이미지를 함께 보기 위해서는 HMD(Head-Mount Display)라는 증강현실(AR) 혹은 혼합현실(MR) 헤드셋이나 스마트 글래스가 필요하죠. 그리고 이런 메타버스라는 서비스 패러다임과 AR/MR 장치가 스마트폰과 스마트폰 중심의 서비스 생태계를 대체할 것이라는 주장이 있었습니다.  물론, 사용성이나 휴대성, 그리고 킬러 서비스 등의 이유로 메타버스가 스마트폰 중심의 서비스 패러다임을 대체하기는 어려울 것 같다는 주장도 많았습니다. 하지만, 게임이나 여행, 교육, 쇼핑 등 특정한 분야에서는 메타버스가 제 역할을 톡톡히 할 수 있을 것으로 기대됩니다. 이런 이유로 스마트폰을 대체하기 보다는 보완적으로 사용될 가능성이 높다고 하는 것이 옳을 것 같습니다. 그리고 올해 6월 애플은 비전프로(Visoin Pro)라는 HMD 장치를 출시하며 메타버스 대신 공간 컴퓨팅(Spatial Computing)을 강조했는데요, 용어만 다를 뿐 사실상 메타버스와 동일한 개념의 제품입니다. 게다가 애플이 주장하는 공간 컴퓨팅은 최근 주목받고 있는 앰비언트(Ambient) 트렌드의 제한된 특성만을 반영한 것입니다.#생성형인공지능 #생성형AI  #챗GPT 3. 생성형 인공지능과 스마트폰이 만나다스크린이 없는 스마트폰의 등장 챗GPT를 시작으로 올 초부터 세간의 이목을 집중시킨 생성형 인공지능은 사용자의 질문에 대답하는 인공지능 서비스에서 기존 제품 및 서비스의 이용 방식을 바꾸는 수단으로 그 사용처가 확대되고 있습니다. 이미 마이크로소프트는 윈도우 및 오피스365에 챗GPT를 통합해서 텍스트나 음성 명령으로 윈도우나 오피스 365의 기능을 사용할 수 있도록 하고 있으며, 아마존이나 구글, 애플, 조시(Josh.ai) 같은 회사들은 인공지능 스피커에 생성형 인공지능을 접목해서 자연스러운 대화를 통해 스마트홈 기기 및 서비스를 이용할 수 있도록 하고 있습니다. 그리고 또 하나, 스마트폰과도 결합하려는 움직임이 나타나고 있습니다. 바로 휴메인 (Humane)이라는 회사의 AI Pin이 그 주인공입니다. 이 제품은 2013년에 개봉된 스파이크 존즈 감독의 <그녀(Her)>라는 영화에 등장했던 ‘OS 1’이라는 장치와 비슷하게 생겼는데요. 자연스러운 음성명령과 몇몇 동작을 통해 스마트폰이 제공하는 기능들을 모두 이용할 수 있게 한 것입니다. 말로써 전화를 걸거나 문자를 보내고 사진을 찍거나 특정한 앱을 실행시키는 것이 가능합니다. 그래서 스크린이 없는데요, 경우에 따라서는 스크린이 필요할 수 있으므로 작은 프로젝터를 내장하고 있습니다. 그래서 손바닥에 영상을 보여주고 음성이나 손동작으로 화면을 제어할 수 있도록 하고 있죠.>>기사 자세히 보기영화 <그녀(Her)>에 나온 ‘OS1’과 소형 프로젝터를 내장한 휴메인의 ‘AI Pin’ (출처: 영화 <그녀> 및 휴메인의 'AI Pin' 소개 영상)사실 이런 시도는 휴메인이 유일한 것은 아닙니다. 리와인드(rewind.ai)라는 회사의 목걸이 펜던트는 스마트폰과 연결하여 질문에 답변하는 개인적인 AI 서비스를 제공하는 것은 물론 일상 대화를 녹음하고 분석하는데 활용할 수 있습니다. 또한, OpenAI의 CEO였던 샘 알트만(Sam Altman)도 소프트뱅크의 손정의 회장과 전직 애플 디자이너였던 조니 아이브와 의기 투합해 AI Pin과 비슷한 제품을 개발하려고 하는 것으로 알려져 있습니다. >>기사 자세히 보기큐레이터의 시선  스마트폰 이후의 시대에 대한 준비를 시작해야 할 때 챗GPT를 개발한 OpenAI는 11월 초에 개최된 개발자데이(DevDay)에서 사용자가 직접 자신의 챗봇을 만들 수 있는 GPT Builder와 이렇게 만들어진 GPTs를 거래할 수 있도록 하는 GPT Store를 출시한다고 발표했습니다. GPT Store는 현재의 스마트폰 앱스토어와 같은 개념인데요, 스크린이 없는 스마트폰 장치와 함께 사용될 것으로 생각됩니다. 이런 장치에서는 다양한 인공지능 에이전트가 사용될 것이기 때문이죠. 이처럼 스마트폰을 대체하는 장치 및 스마트폰 중심의 서비스 생태계를 대체하려는 시도들이 최근 들어 다양하게 나타나고 있습니다. 어떤 것들은 가능성이 없어 보이기도 하지만, ICT 업계의 거물들이 움직이는 것을 보면 머지않아 어떤 형태로든 스마트폰 이후의 시장을 주도할 장치 및 서비스 생태계가 등장할 것으로 보입니다. 다행스럽게도 우리나라는 네이버를 비롯해서 6개 정도의 기업들이 독자적인 생성형 인공지능과 이를 기반으로 한 서비스를 개발하고 있습니다. 시장을 선도하는 기업에 비하면 다소 대응이 느리고 생태계를 설계하는 능력이 떨어지는 것처럼 보이기도 하지만, 스마트폰 이후의 시대에 대한 모습이 조금 더 명확해진다면 빠르게 대처할 수 있으리라 생각합니다. 마찬가지로, 스마트폰을 활용하거나 스마트폰 기반의 비즈니스를 해 왔던 기업들도 변화하는 시대에 맞는 준비를 조금씩 해야 할 것입니다.

[beneFIT 칼럼] 지금, 디지털 리더가 되려면?

2023-11-17

지난 레터에서 디지털 리더십 정의를 함께 생각해봤습니다. ‘디지털 자산과 도구를 활용하여 팀을 이끌어 프로세스를 보다 민첩하고 효율적으로 혁신함으로써 조직의 성과를 창출하는 리더십’이 그것이었습니다.@media only screen and (max-width:640px) {.stb-container {}.stb-left-cell,.stb-right-cell {max-width: 100% !important;width: 100% !important;box-sizing: border-box;}.stb-image-box td {text-align: center;}.stb-image-box td img {width: 100%;}.stb-block {width: 100%!important;}table.stb-cell {width: 100%!important;}.stb-cell td,.stb-left-cell td,.stb-right-cell td {width: 100%!important;}img.stb-justify {width: 100%!important;}}.stb-left-cell p,.stb-right-cell p {margin: 0!important;}.stb-container table.munged {width: 100% !important; table-layout: auto !important; } .stb-container td.munged {width: 100% !important; white-space: normal !important;} 디지털 혁신 큐레이션 지금, 디지털 리더가 되려면? 지난 레터에서 디지털 리더십 정의를 함께 생각해봤습니다. ‘디지털 자산과 도구를 활용하여 팀을 이끌어 프로세스를 보다 민첩하고 효율적으로 혁신함으로써 조직의 성과를 창출하는 리더십’이 그것이었습니다.>> 지난 디지털 리더십 칼럼 보기얼핏 보면 여느 리더십 정의와 별반 차이가 없다고 느낄 수도 있습니다. 리더십 근본은 동일하기 때문입니다. 아시다시피 그간 많은 리더십 유형들이 제시되어 왔습니다. 지시적 리더십, 권위적 리더십, 민주적 리더십, 자유방임적 리더십, 거래적 리더십, 관료적 리더십, 섬김의 리더십, 코칭 리더십, 친화적 리더십, 변혁적 리더십, 카리스마 리더십, 비져너리(visionary) 리더십, 선도적 리더십 등등. 이렇게 많은 리더십 유형에도 ‘팀을 이끌어 성과를 창출한다’는 근본에는 변함이 없었습니다. 디지털 리더십 역시 마찬가지입니다. 팀을 이끌어 성과를 창출해야 하는 리더십의 근본은 똑같습니다. 그래서 여느 리더십과의 차이를 느끼지 못할 수도 있습니다. 하지만 동일한 근본에도 많은 유형의 리더십이 존재해왔다는 것은 그들 간에 분명한 차이가 있음을 말해 줍니다. 근본은 동일하지만 지금까지 명멸해온 유형들이 각기 다른 차이로 특정 시대에 가장 적합한 리더십으로 선별되고 인정받아왔다는 의미입니다. 리더십 근본이 가장 극대화되는 특징으로, 방식으로, 그래서 다른 이름으로 존재했던 것이죠. 리더십이 갖는 같은 근본에도 불구하고 환경에 따라 방식과 특징이 달라져야 했기 때문입니다. 그래서 진정한 리더라면, 리더십 근본인 ‘팀을 이끌어 성과를 창출’ 하겠다면 그 차이를 제대로 이해하여 자신에게 체화해야 합니다. 그렇다면 디지털 리더십은 어떻게 체화해야 할까요? 당연한 얘기지만 이해 수준에서가 아니라 발휘하는 단계로 체화하기 위해선 그 '동인(Drivers)'을 알고 일상에서 실행할 수 있어야 합니다. #경영전략  #임원  #리더십 지금, 디지털 리더가 되려면? 디지털 리더십을 작동하게 하는 동인 8가지사람에 대한 집중 디지털 리더십을 작동케 하는 동인의 첫번째는 '사람에 대한 집중(People in Focus)'입니다. 역사적으로 리더의 관리 대상은 과업에서 사람으로 진화해왔습니다. 성과는 과업의 결과물이지만 사람의 몰입 정도에 따라 달라진다는 사실을 해독해오는 과정에서 생긴 진화였죠. 이 과정에서 과업을 둘러싼 복잡함(Complexity)과 사람에 대한 이해와 통제가능(Controllability) 정도에 따라 자원 배분에서의 우선순위가 바뀌기도 했습니다. 이 두 요소에 의해 사람에 대한 이해에 집중하는 자원 배분에서의 우선순위가 달라져야 한다는 의미입니다. 디지털 시대 해결해야 할 과업들을 보면 전문적인 지식을 활용하여 분석, 조사, 파악할 수 있는 난해함(Complicated)을 넘어섭니다. 전문가조차도 원인과 결과 관계를 쉽게 알 수 없는 복잡한(Complex) 과업이 주를 이루고 있죠. 사람도 마찬가지입니다. 이미 조직의 60% 이상을 차지한 자신을 우선하는(Me-first) 세대를 이해하기 어렵습니다. 사람을 헤아리던 기존의 렌즈로는 파악할 수가 없게 됐습니다. 조직인이라는 범주에서 예상하던, 그래서 가능했던 통제 역시 불가능해졌습니다. 사람에 대한 세밀한 이해가 리더십의 가장 중요한 동인의 기초가 돼야 하는 이유입니다. 자율 두 번째 동인은 '자율(Autonomy)'입니다. 지금의 팀원들은 절대 자유에 대한 의지가 확고합니다. 성장과정은 물론 역사상 가장 높은 수준의 교육 수혜 기회, 그리고 디지털 생활에의 익숙함 등으로 생긴 자연스런 모습이죠. 이런 자유 의지는 자신에 대한 권능감으로 발산되고 있습니다. 주어진 업무 내용은 물론 과정에서의 참여, 그리고 결과에 대한 향유 여부를 매우 중요하게 생각합니다. 따라서 내용과 과정 그리고 결과에서 자신의 기대와 미스매치 된다고 판단되면 가시적인 대안 여부에 관계없이 조직을 떠나곤 하죠. 업무와 관련된 모든 직간접 과정에서 자신의 의견 피력, 자신의 역할 참여, 자신의 몫 획득을 당연시합니다. 독립적인 주체로 인정받는 것이 자가 발전된 동기부여의 시작입니다. 자율에 대한 욕구 충족이 동기부여의 근간이라는 것이죠. 앞서 언급한 리더의 전문적 식견과 경험으로도 해결하기 어려운 복잡한 업무에서 이들의 자율을 최대한 보장하는 탐색이 디지털 리더십이 갖춰야 할 두 번째 동인이 될 수밖에 없습니다. 개발 세 번째는 '개발(Development)'입니다. 리더십 유형은 시대 환경에 직접적인 영향을 받습니다. 디지털 리더십 역시 마찬가지입니다. 환경의 직접적이고 강력한 영향의 소산입니다. 기술 측면의 Speed, 사람 측면의 Self, 그리고 리더에게 요구되는 Soft가 이 시대 리더십에 영향을 미치는 주된 환경이라고 했습니다. 이제 리더가 단독으로 영웅이 되어 성과를 창출하던 시대는 끝났다는 의미입니다. 팀원이 매일매일 체득하는 역량이 성과를 만드는 시대가 됐습니다. 급속한 기술 속도에 견줄 수 있는 것은 팀원들의 역량 체득 속도입니다. 그 속도를 만들고, 유지하게 만드는 리더 역할이 팀원 개개인에 대한 개발입니다. 개발은 리더의 관심만큼 이루어집니다. 우선순위 배정과 자원 배분의 권한이 리더에게 주어져 있기 때문입니다. 팀원을 향한 개발 자극을 가장 크게 지속적으로 줄 수 있는 역할이 리더이기 때문입니다. 디지털 리더라면, 환경을 제대로 이해했다면 팀원 개발이 리더십의 중요한 동인이라는 사실을 체감하고 실행에 옮겨야 하는 이유입니다. 상호연결성 네 번째는 '상호연결성(Interconnection)'입니다. 지금 리더가 창출해야 하는 성과는 사람, 비즈니스, 공급망, 기술, 네트워크 등이 상호 긴밀하게 연결돼 이루어집니다. 이런 상호연결성은 이해관계자들 사이에서 더 많이 발생하고 반영되고 있습니다.핵심 이해관계자를 식별하고, 그들이 리더가 만든 연결 고리 안에서 자발적으로 참여하여 최대한의 잠재력을 발휘할 수 있도록 해야 하는거죠. 그러기 위해서는 이해관계자들을 초대하여 비전에 정렬시키고, 책임과 권한을 명확히 하며, 협업의 매커니즘과 그 결과를 함께 나누고, 과정에서 발생할 수 있는 컨틴전시 플랜(Contingency Plan)을 공유하며, 가장 효과적이고 효율적인 소통 채널을 구축하고 유지해야 합니다. 그 과정에서 앞선 동인들이 작동돼야 하는 것은 당연한 일이 될 것이구요. 사람에 집중하여 자율적으로 참여하게 하며, 이런 상호연결 속에서 서로가 서로에게 개발의 자극제가 되도록 해야 한다는 의미입니다. 여기에 디지털 도구가 근본으로 활용돼야 합니다. 그래서 디지털 리더는 시대가 요구하는 유형이라고 하는 것입니다. 기술적 능력 자연스럽게 세 번째 동인은 '기술적 능력을 갖추는(Tech Competent) 것'으로 연결됩니다. 여기서 말하는 기술은 제품과 서비스를 창출하는 디지털 기술을 말하는 것이 아닙니다. 제품과 서비스 창출에 국한한 정의는 자칫하면 리더에게 자신은 무관하다는 인식을 줄 수 있습니다. 리더가 고객을 만족시키는 재화와 서비스 기술을 우선한다면 리더라기 보다 실무자에 가깝습니다. 그런 기술적 능력으로 자신의 존재감을 느낀다면 자신이나 조직의 발전에 심대한 저해 요소로 작용합니다. 앞서 언급한 세 번째 팀원 개발에 집중할 수 없기 때문입니다. 이럴 경우 급속한 기술의 발달을 따라잡을 수 없게 됩니다. 그 어떤 특출한 리더도 지금처럼 광속으로 변하는 디지털 기술을 혼자서 체득할 수 없습니다. 기술적 능력이 리더십 체화와 실행 차원에서 필요한 디지털 기술이어야 한다는 뜻인거죠. 늘 강조하지만 리더는 선수가 아닙니다. 코치입니다. 코치에게 필요한 디지털 기술은 필드(Field) 안에서 뛰는 선수에게 절실한 발기술이 아닙니다. 필드에서 맡은 역할을 충실히 할 수 있도록 수시로 선수와 커뮤니케이션하는 소통에서의 디지털 기술입니다. 디지털 원주민(Digital Native)을 통해 성과를 창출하는 디지털 리더로서 그들이 익숙한 디지털 소통 기술을 체화하고 실행하는 것은 너무나 당연한 요구이자 의무입니다. 신속성 여섯 번째 동인은 '신속성(Agility)'입니다. 신속성은 시장이, 기술이, 사람이 요구하는 시대상입니다. 신속성에서 뒤처진다면 그 어떤 경우에도 성과를 창출할 수 없습니다. 환경이 신속하게 변화하고, 그 변화에 익숙한 팀원들이 자신을 우선하며 신속하게 대응하고 있습니다. 그래서 리더는 soft 문화를 구축하고 유지해야 합니다. 이전 리더들처럼 위계를 근간으로 보고받고, 지시 내리고, 피드백할 수 있는 시간적 여유가 없습니다. 이런 시간적 여유가 존재하면 성과는 멀어집니다. 이런 시간적 여유가 반복되면 속도에 민감한 팀원은 조직을 떠나게 됩니다. 이런 시간적 여유를 깨닫지 못하면 리더는 그 자리를 보존할 수 없습니다. 이런 상황을 리더가 모를 리 없지만 그럼에도 고민은 존재합니다. 신속함이 가져다줄 수도 있는 실패에 대한 우려 때문입니다. 신속한 실행에서 예기치 않은 실패가 발생하면 그 뒷감당은 리더가 져야 한다는 것을 잘 알기 때문입니다. 그래서 신중함과 신속함 사이의 그 어떤 지점에서 조심스럽게 리더십을 발휘하는 리더가 적지 않습니다. 하지만 이런 관점은 리더십의 근본과는 거리가 있는 지나친 안정적인 접근입니다. 신속함에 부작용으로 따라올 수 있는 실패를 예방하고 줄이는 가장 바람직한 방법은 리더의 시간적 여유가 아닙니다. 다수 팀원의 직접적인 참여가 해결책입니다. 팀원과의 상호 연결성, 그리고 그들에게 제공하는 자율이 신속성의 전제로 필요한 이유입니다. 혁신 일곱 번째는 '혁신(Innovation)'입니다. 환경이 주는 Speed를 제압하는 가장 좋은 방법의 하나는 혁신입니다. 변화는 현재 기준에서 발생된 편차 원인에 초점을 맞춥니다. 반면 혁신은 잠재적인 가치에 초점을 맞춥니다. 새로운 기준을 만드는 것이죠. 시간을 건너뛰어 미래에서 시작하기 때문에 지금 환경의 속도를 초월할 수가 있습니다. 혁신한 조직이 환경을 만들면 추종자는 그 환경에서 속도 싸움에 매몰될 따름입니다. 혁신 조직이 속도의 주인이 된다는 의미죠. 이런 사실 때문에 모든 최고 경영자는 늘 혁신을 부르짖습니다. 리더에게 혁신하라고. 이는 디지털 시대에서 혁신이 게임 체인저(Game Changer) 역할을 하는 모습을 체험한 경영자로서는 당연한 요구입니다. 그렇지만 경영자의 이런 당연한 요구가 리더에게는 일상적인 것처럼 받아들여질 수 있습니다. 중요성에도 불구하고 반복되면 타성화 될 수 있기 때문입니다. 리더가 이런 태도를 갖는다면 조직은 속도의 노예가 될 수밖에 없을뿐더러 팀원을 활용하지 못하는, 그래서 리더의 근본 역할을 못하는 상황을 초래할 수 있습니다. 따라서 리더는 경영자가 요구하기 전 선제적으로 혁신을 생각하고 실행해야 합니다. 디지털 시대 어렵게 속도를 따라가는 리더가 아니라 속도를 만드는 리더에게 혁신은 핵심 동인이 되어야 하는거죠. 소통 마지막 동인은 자연히 '소통(Communication)'입니다. 앞선 사람에 대한 집중, 자율, 개발, 상호 연결성, 기술적 능력, 신속성, 혁신은 모두 소통이 전제입니다. 소통이 없다면 이런 동인들은 그럴듯한 수사에도 불구하고 이루어질 수 없는거죠. 소통은 목적이라기 보다 이런 동인들을 실어 나르는 수단에 가깝습니다. 반드시 필요한 혈액과 같은 수단 말이죠. 환경의 Speed를 케치(Catch)하고 대응하는 것도, Self로 특징지을 수 있는 팀원들의 활용도를 극대화하는 것도, 그리고 이런 상황에서 Soft한 문화를 구축하고 유지하는 것도 모두 리더의 소통 능력에 따라 달라집니다. 디지털 리더가 그 어느 때 보다 소통을 잘 해야 하는 이유입니다. 디지털 리더십이 필수 유형으로 요구되는 시대, 진정한 디지털 리더가 되려면 이와 같은 여덟 가지의 동인을 체화하고 이를 일상에서 실현해야 합니다. 그런데 지금 우리 자신은 어떤 동인을 체화하고 있을까요? 체화된 동인을 일상의 리더십 발휘에서 활용하고 있을까요? 그래서 그것들로 팀을 이끌어 성과를 창출하고 있을까요?

[프로세스 마이닝] 데이터 기반 업무 분석으로 프로세스 인사이트 확보

2023-11-06

최근 많은 회사나 사람들이 디지털 트랜스포메이션을 이야기하고 있고 실행하고 있습니다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해서 기업이 실질적인 혹은 잠재적인 뛰어난 디지털 역량을 구축하는 것이 중요한 태스크이고, 이러한 디지털 역량에서 중요한 부분이 데이터기반의 비즈니스를 수행할 수 있는 역량을 확보하는 점입니다.@media only screen and (max-width:640px) {.stb-container {}.stb-left-cell,.stb-right-cell {max-width: 100% !important;width: 100% !important;box-sizing: border-box;}.stb-image-box td {text-align: center;}.stb-image-box td img {width: 100%;}.stb-block {width: 100%!important;}table.stb-cell {width: 100%!important;}.stb-cell td,.stb-left-cell td,.stb-right-cell td {width: 100%!important;}img.stb-justify {width: 100%!important;}}.stb-left-cell p,.stb-right-cell p {margin: 0!important;}.stb-container table.munged {width: 100% !important; table-layout: auto !important; } .stb-container td.munged {width: 100% !important; white-space: normal !important;} 디지털 혁신 큐레이션 #디지털트랜스포메이션  #디지털역량구축  #프로세스혁신 데이터 기반 업무 분석으로 프로세스 인사이트 확보  최근 많은 회사나 사람들이 디지털 트랜스포메이션을 이야기하고 있고 실행하고 있습니다. 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위해서 기업이 실질적인 혹은 잠재적인 뛰어난 디지털 역량을 구축하는 것이 중요한 태스크이고, 이러한 디지털 역량에서 중요한 부분이 데이터기반의 비즈니스를 수행할 수 있는 역량을 확보하는 점입니다. 비즈니스의 모든 부분에서 데이터를 생성하고 수집된 데이터를 이용하여 비즈니스를 수정 개선하면서 진행하는 데이터 기반(Data driven) 비즈니스 수행이 바로 디지털 역량 중 하나이며, 디지털 트랜스포메이션의 가장 중요한 요소라고 할 수 있습니다. 1990년대 후반부터 2000년대 초 중반까지 많은 기업의 현업과 경영 컨설턴트들이 모여 프로세스 혁신(Process Innovation)이라는 이름으로 기업의 업무 프로세스를 진단하고 개선 또는 혁신하기 위한 수많은 프로젝트를 진행하였고, 이런 프로세스 혁신의 결과로 SAP, Salesforce 와 같은 ERP, CRM, SCM와 같은 솔루션들이 본격적으로 기업에 도입 구축되었고, 그 이후로 이러한 IT시스템들이 기업에서 핵심적인 역할을 수행하고 있습니다. 또한 SAP, Oracle ERP, Salesforce, ServiceNow와 같은 글로벌 IT시스템은 디지털 트랜스포메이션에 필요한 새로운 기능을 추가하여, 고객사의 디지털 트랜스포메이션을 지원하고 있습니다.일반적인 기업 업무 프로세스 혁신 프로젝트들은 사내 경영혁신 팀, 현업 전문가와 컨설턴트로 이루어진 팀원이 현업 인터뷰나 설문들을 통한 관찰과 인사이트를 이용하여 이루어져 왔습니다. 예를 들면, SAP에서 수행한 기존 구매업무 프로세스(As-Is Process)에서 발생하는 현행 프로세스 문제점을 파악하고, 기존 프로세스의 개선 사항의 도출을 통하여, 개선 프로세스(To-Be Process)를 도출하고, 이를 SAP 구매 시스템의 변경 혹은 업무 프로세스 변경을 통해 실제로 적용하게 됩니다.그러나 이러한 기존 전문가의 경험을 이용한 업무 개선 프로젝트는 기본적으로 데이터를 정량적인 분석을 이용하기보다는 경험을 이용한 정성적인 분석 위주로 될 수밖에 없는 한계점을 가지고 있습니다. 이러한 정성적인 업무 분석의 한계점을 극복할 수 있는 방법으로 데이터 기반 프로세스 마이닝이 등장하게 되었습니다. 그리고 프로세스 마이닝은 앞서 이야기한 디지털 역량의 중요한 항목이 되면서, 기업 디지털 트랜스포메이션의 중요한 구축 방법으로 평가되고 있습니다. 오늘의 주제 :  프로세스 마이닝 ✅ #1. 프로세스 마이닝이란? ✅ #2. 프로세스 마이닝과 SAP ERP ✅ #3. SAP ERP 디지털 테스팅 기고교수 소개 하봉문 교수 現 이노핏파트너스 파트너교수 #프로세스마이닝  #업무프로세스개선  #빅데이터기반프로세스분석 1. 프로세스 마이닝이란?프로세스 마이닝의 정의 프로세스 마이닝을 간단히 정의하면 '빅데이터 기반 프로세스 분석 기법' 이라고 말할 수 있습니다. 프로세스 마이닝은 IT시스템들의 이벤트 로그데이터를 추출하여 프로세스 마이닝 알고리즘으로 처리해서 업무 프로세스 흐름을 시각화하고, 해당 업무 프로세스에 숨어있는 다양한 수치를 발굴하고, 분석하여, 해당 업무 프로세스의 문제점과 개선사항을 보다 쉽게 진단/분석하여 업무 개선을 정량적으로 할 수 있게 해주는 데이터분석 기술입니다. 프로세스 마이닝 개요 프로세스 마이닝은 네덜란드 아인트호벤(Eindhoven) 공과 대학의 교수였던 윌 반데르 알스트(Wil van der Aalst) 교수가 2004년에 발표한 논문으로부터 시작되었습니다. 알스트 교수는 1990년대에 많은 기업들이 구축한 SAP와 같은 IT 시스템에서 발생하고 저장되는 이벤트 로그데이터를 이용하여 분석하면 종업원들이 실제로 수행 업무 프로세스를 도출할 수 있다고 생각하였고, 그 아이디어를 학문으로 정리한 데이터분석기법이 바로 프로세스 마이닝입니다. 하버드 비즈니스 리뷰에 따르면 프로세스 마이닝을 통해 기존 IT 시스템의 데이터 활용도를 높이, 또 실시간 업무 운영을 정략적인 관점으로 투명하게 볼 수 있습니다.>>기사 자세히 보기이후 유럽을 중심으로 많은 데이터 분석 연구자들이 프로세스 마이닝을 학문적으로 연구하였고, 여러 프로세스 마이닝 플랫폼이 개발되어 나오면서, 지멘스, ABB, BOSCH, Uber, 와 같은 글로벌 회사들이 SAP 구매프로세스, 영업프로세스, 회계 프로세스 등을 중심으로 프로세스 마이닝을 수행하였습니다. 국내 많은 기업들이 경영 혁신을 추구하고 더 나아가 디지털 트랜스포메이션을 통해 빠르게 변화해야 하는 21세기를 준비하고 있습니다. 이러한 기업 환경에서 데이터를 이용하여 업무 프로세스를 가시화하고 문제점 및 개선점을 도출할 수 있는 프로세스 마이닝의 도입 및 적용이 점점 많아질 것으로 기대되고 있습니다. Pepsico, Mars, Cardinal Health와 같은 글로벌 회사들이 프로세스 마이닝을 사용하여 대규모 운영 통찰력을 생성하고, 프로세스 비효율성을 식별하고, 프로세스 개선을 측정하고 이를 통해 프로세스 분석을 기업 가치 실현으로 연결하고 있습니다.>>기사 자세히 보기#SAP  #SAPERP  #ERP 2. 프로세스 마이닝과 SAP ERP효과적인 프로세스 마이닝을 위해서는 충분히 축적된 이벤트 로그데이터를 필요로 하며, 이런 로그데이터를 IT시스템 중에 잘 가지고 있는 SAP ERP의 업무 프로세스 분석이 프로세스 마이닝에서 가장 많이 수행된 영역입니다. 매년 프로세스 마이닝 적용사례를 발표하는 HSPI Management Consulting에서 2021년에 발표한 Process Mining: The Database of Application 자료에 의하면, 자동차 부품 제조, 화학 산업 등의 다양한 고객들이 다양한 프로세스 마이닝 플랫폼을 이용하여, 많은 기업들이 SAP 매입금관리(AP), 매출금관리(AR), 판매관리(O2C), 구매관리(P2P)에 대한 프로세스 분석 작업을 수행하였음을 알 수 있습니다. 프로세스 마이닝을 이용한 SAP 업무 프로세스 분석 프로세스 마이닝 기법을 이용하여 SAP ERP가 운영되는 현업 업무 프로세스를 분석하는 것이 SAP ERP를 위한 프로세스 마이닝의 핵심 작업입니다. 현업 사용자가 SAP ERP을 사용한다는 것은, 회사에 필요한 구매 업무, 판매 업무 수행을 위해 구매 번호, 판매 업무 번호를 기반으로 MM01, SD01과 같은 SAP 화면(T-Code)작업을 수행하는 것이기 때문에, SAP 화면(T-Code) 수행 로그 데이터를 100% 분석한다는 것은 현업 사용자들이 SAP ERP를 어떤 식으로 사용했는지에 대한 정확한 분석이 가능하다는 것을 나타냅니다. 아래 사진과 같은 빈도 기반 프로세스맵을 도출하여 수행한 SAP화면(T-Code)의 빈도를 기반으로 프로세스맵을 자동적으로 가시화하고, 여기에 추가하여, SAP 화면작업과 다음 실행 화면 작업 간의 흐름, 업무 프로세스 소요시간, 업무 간의 병목구간, 구매가격변경과 같이 관심작업 업무,  승인 → 변경 → 승인과 같이 하나의 구매작업을 위해 여러 번 수행한 재작업 (Rework)에 대한 분석 등 원하는 다양한 업무 프로세스에 대한 분석을 수행할 수 있습니다.프로세스 마이닝으로 SAP ERP용 업무 프로세스 가시화 화면또한, 아래 사진과 같은 업무 프로세스 패턴(흐름) 기반 분석 기능을 이용하면, 매입금처리 관련하여 얼마나 많은 SAP 업무 프로세스 패턴이 존재하는지, 회사의 매입금처리 대표 프로세스가 어떠한 것인지, 어떤 프로세스 흐름들이 아주 작은 빈도로 아웃라이러(Outlier)형태로 발생하는지 쉽게 알아 낼 수 있습니다.프로세스 마이닝으로 SAP ERP용 업무 패턴 가시화 화면이러한 SAP ERP 업무 프로세스 분석의 가시화 및 시간 및 빈도와 같은 디지털 정보 처리를 통해, 그동안 정성적으로만 알고 있던 SAP ERP 업무 프로세스에 대해 정량적으로 알 수 있습니다. 그리고 이러한 정량적 분석을 통해 현업 업무 개선 작업을 현업의 경험과 더불어 프로세스 마이닝의 분석 결과와 합쳐서 수행할 수 있습니다.  이를 통해 그동안 블랙박스와 같이 복잡하게만 여겨지던 SAP ERP 현업 수행 작업에 대한 분석을 쉽게 반복적으로 수행할 수 있습니다.#ERP  #디지털테스팅  #프로세스마이닝적용시나리오 3. SAP ERP 디지털 테스팅SAP ERP 디지털 테스팅이란? 디지털 테스팅이란 SAP ERP 구축 프로젝트 중에 수행하는 테스트단계의 결과를 데이터기반으로 프로세스 마이닝을 이용하여 분석하는 새로운 방법의 테스트결과 분석 방법입니다. 즉, SAP ERP 프로젝트 수행에 필수적으로 진행하는  단위 테스트, 통합 테스트, 사용자 테스트, 최종 테스트 단계의 SAP 로그 데이터를 추출하여, 이를 프로세스 마이닝으로 분석하는 실제로 고객이 원하는 대로 SAP 프로젝트가 진행되는지 데이터와 지표로 진단 및 분석하는 방법입니다. 최근 SAP ERP 관련 프로세스 마이닝의 중요한 적용 시나리오로 여러 글로벌회사의 SAP ERP 도입 및 업그레이드 프로젝트에 사용되어지는 새로운 프로세스 마이닝 적용 시나리오입니다. SAP 디지털 테스팅 구조 SAP ERP와 같은 복잡한 시스템의 성공적인 프로젝트 수행을 위해서는 단위 테스트, 통합 테스트 등과 같은 여러 번 테스트 수행 및 수행한 테스트 결과 분석에 많은 프로젝트 인력과 비용을 투자하여야 합니다. 특히, 테스트 결과 분석에는 현업 및 프로젝트 요원에 의해 마스터 데이터 확인, 트랜잭션 확인, 처리량 확인, 업무 흐름 확인 등 결과 분석에 담당자의 많은 시간과 노력을 투입하여야 하고, 또한, 이러한 분석을 각 단계 별로 수행하여야 함으로 다양한 시나리오의 테스트를 고객이 원하는 만큼 수행하기 어렵습니다. 이러한 SAP ERP 테스트 단계의 여러 어려움과 많은 투자를 디지털 테스팅 방안으로 해결할 수 있습니다. 예를 들어 SAP 구매 프로젝트 경우에 디지털 테스팅 방법으로 테스트 단계별, 컴퍼니코드별, 플랜트별, 구매조직별, 저장 창고별로, 구매 업무 구축 현황에 대한 현황을 진단/분석 및 비교할 수 있습니다. 이를 통해 프로젝트 담당자는 적은 시간 투자와 정확한 테스트 데이터 분석을 통하여, 기존 테스트 분석 방법보다 손쉽게 해당 프로젝트 구축현황을 파악할 수 있습니다. 프로세스 마이닝으로 SAP 디지털 테스팅 구현 화면 SAP  디지털 테스팅의 주요 기능은 다음과 같습니다.1️⃣ 단위테스트, 통합테스트, 사용자테스트, 최종테스트 등의 SAP 테스트 단계별 분석2️⃣ 구매오더수, 구매처리시간, 병목구간, 사용화면 등과 SAP 구매(P2P) 업무 프로세스과 관련된 기본정보 제공3️⃣ 테스트단계별 업무 프로세스 패턴, Top5 업무흐름 점유율, SAP 사용화면 등의 상세 업무 확인 기능4️⃣ 단위테스트, 통합테스트 등 상이한 테스트 단계에 대한 업무 흐름 비교 분석 및 중요 지표 비교 기능큐레이터의 시선  많은 국내 기업들이 디지털 트랜스포메이션을 이야기하고, 다양한 적용방안을 탐색하지만, 빠르게 발전하는 IT기술 발전속도와 이에 대응하는 기업내 구성원의 역량확보가 쉽지 않아서, 디지털 트랜스포메이션의 좋은 사례를 만들기 쉽지 않은 상황입니다. 이에 대해, 기업 내에 오랫동안 축적된 SAP 와 같은 중요 IT시스템의 데이터와 수십 년간의 연구와 국내외 많은 기업에서 검증된 프로세스 마이닝 기법을 이용하여 기업의 업무를 정량적으로 분석하는 작업은 데이터기반 디지털 트랜스포메이션을 SAP 구축 기업에 적용할 수 있는 좋은 시나리오입니다. 또한, 프로세스 마이닝을 이용한 SAP 수행 업무를 가시화하는 기존 프로세스 마이닝 적용 시나리오에서 한 단계 더 나아가, 많은 비용과 시간이 소요되는 SAP ERP 구축 프로젝트에서 진행하는 테스트 영역을 프로세스 마이닝기반 데이터기반 분석으로  도움을 줄 수 있는 SAP 디지털 테스팅 등장은 21세기 무한 경쟁을 수행하는 국내 기업들에게 빠르게 적용 가능하고 비용을 절감할 수 있는 디지털 트랜스포메이션의 좋은 적용 시나리오를 제시하여 주고 있습니다. 마지막으로 국내 기업의 프로세스 마이닝 솔루션 도입을 소개하며 글을 마무리하도록 하겠습니다. 신한은행은 프로세스 마이닝을 활용해 대출 신청 및 신규업무, 담보 관련 업무 등 영업점에서 자주 발행하는 업무의 처리 과정을 우선으로 분석하고 업무별 최적 프로세스 제안 및 업무 누락 알림 등을 통해 고객이 체감할 수 있는 업무 효율화를 추진해 나가고 있습니다.>>기사 자세히 보기

[ESG] 글로벌 ESG공급망 평가와 중소기업의 대응방안

2023-10-20

ESG(환경, 사회, 지배구조) 공급망 평가는 기업의 환경 및 사회적 의식을 평가하는 기준으로서, 공급망 ESG 평가는 제품 개발부터 물류에 이르기까지 다양한 지리적 영역에서 다수의 참여자를 포함하며, 이는 기업의 전체 운영 범위를 포괄하고 있습니다.@media only screen and (max-width:640px) {.stb-container {}.stb-left-cell,.stb-right-cell {max-width: 100% !important;width: 100% !important;box-sizing: border-box;}.stb-image-box td {text-align: center;}.stb-image-box td img {width: 100%;}.stb-block {width: 100%!important;}table.stb-cell {width: 100%!important;}.stb-cell td,.stb-left-cell td,.stb-right-cell td {width: 100%!important;}img.stb-justify {width: 100%!important;}}.stb-left-cell p,.stb-right-cell p {margin: 0!important;}.stb-container table.munged {width: 100% !important; table-layout: auto !important; } .stb-container td.munged {width: 100% !important; white-space: normal !important;} 디지털 혁신 큐레이션 #ESG  #글로벌ESG공급망  #중소기업ESG 글로벌 ESG공급망 평가와 중소기업의 대응방안 ESG(환경, 사회, 지배구조) 공급망 평가는 기업의 환경 및 사회적 의식을 평가하는 기준으로서, 공급망 ESG 평가는 제품 개발부터 물류에 이르기까지 다양한 지리적 영역에서 다수의 참여자를 포함하며, 이는 기업의 전체 운영 범위를 포괄하고 있습니다. 이 평가는 기업이 자신의 공급망에서 발생하는 환경적, 사회적 및 지배구조적 영향을 이해하고 관리하는지를 평가하는 것이며, 기업의 지속 가능한 사업 실천을 촉진하고, 공급망의 투명성과 책임을 높이며, 이에 따라 기업의 브랜드 가치와 시장 경쟁력을 향상시키기 위한 활동입니다.기업은 공급망 ESG 평가를 통해 제품의 생애주기(PLC) 동안 발생하는 환경적 영향, 공급망 파트너와의 사회적 인권 준수, 그리고 공급망 관리의 투명성과 정확성 등을 평가하게 됩니다. 이러한 평가는 기업의 지배구조 구조와 프로세스를 포함하여, 더 나은 ESG 실천을 위한 기회를 제시하고, 동시에 기업의 장기적인 성공과 성장 전략에 중요한 역할을 합니다. ESG 공급망 평가는 또한 기업이 자신의 탄소 발자국을 정확하게 측정하고 줄이며, 지역 사회와 더 나은 관계를 유지하고, 법적 준수를 확보하는 데 중요한 도구로 작용합니다. 이러한 방식으로, ESG 공급망 평가는 기업이 더 나은 사회적 책임을 실천하고, 지속 가능한 비즈니스 모델을 구축하며, 최종적으로는 글로벌 시장에서 더 나은 경쟁력을 갖출 수 있도록 하는데 기여합니다. 오늘의 주제 :  ESG 공급망 평가 ✅ #1. ESG 공급망 평가의 종류 ✅ #2. 글로벌 ESG 공급망 평가 동향 ✅ #3. EcoVadis 공급망 평가 ✅ #4. 국내 중소기업의 대응 방안 기고교수 소개 이승용 교수 現 이노핏파트너스 파트너교수 #ESG공급망평가  #지속가능성  #ESG표준 1. ESG 공급망 평가의 종류ESG 공급망 평가란? ESG(환경, 사회, 지배구조) 공급망 평가는 기업의 환경적, 사회적, 그리고 지배구조적 측면을 평가하며, 이에 대한 평가는 다양한 방식으로 이루어집니다. 여기에는 다음과 같이 몇 가지 주요 분야가 포함됩니다. 1️⃣ 지속가능성 평가: 환경적 측면은 오염, 폐기물, 원자재 사용 등을 포함하며, 이는 공급망의 지속 가능성을 평가하는데 중요합니다. 이 평가는 기업이 환경에 미치는 영향을 평가하여고 환경적 영향을 줄이는 방안을 평가합니다.   2️⃣ 사회적 측면 평가: 인권, 노동 조건, 직원의 건강 및 안전 등 사회적 요인을 평가합니다. 이는 기업의 사회적 책임을 평가하고, 더 나은 노동 조건과 안전한 작업 환경에 대해 평가를 합니다.   3️⃣ 지배구조 평가: 부패, 뇌물, 준법 등의 지배구조 문제를 평가하며, 이는 기업의 정직하고 투명한 운영을 보장하고, 법적 위험을 감소시키는지를 평가합니다.   4️⃣ 자동화 및 표준화된 평가: 자동 점수화된 ESG 평가를 통해 공급업체의 ESG 성과를 표준화하고, 이를 기반으로 공급업체를 선택하고 관리할 수 있습니다.   5️⃣ 공급업체 선택 및 승인: 보편적인 ESG 표준을 적용하여 모든 공급업체를 관리하며, 이는 공급망 전반에 걸쳐 ESG 성과를 향상시키고, 평가를 하고 있습니다.#글로벌공급망평가  #공급망실사  #EU실사법 2. 글로벌 공급망 평가 동향EU의 공급망 실사법의 내용 점점 더 글로벌화되는 경제에서 공급망 실사는 기업 책임의 중요한 측면으로 부상하고 있습니다. 공급망 실사에는 특히 인권, 노동 기준, 환경 영향, 부패 등의 분야에서 공급망과 관련된 위험을 파악하고 관리하기 위한 기업의 사전 예방적 조치가 포함됩니다. 첫째, ESG 중심 공급망 평가의 증가 지난 몇 년 동안 ESG의 중요성이 급격히 높아졌습니다. EU의 실사법(Due Diligence Law) 및 미국의 Dodd-Frank Act와 같은 규제 체계가 이를 위한 토대를 마련했습니다. 그러나 이는 단지 규제에 관한 것이 아닙니다. 윤리적이고 지속 가능한 제품에 대한 소비자 수요가 그 어느 때보다 높아졌습니다. UN의 사업과 인권에 관한 지침 원칙(UNGPs)이 기업의 공급망에서 인권을 중요하게 다루는 추세를 이끌고 있습니다.   기업은 이제 품질과 비용 효율성에 대한 전통적인 점검을 넘어 공급망 내에서 환경 지속 가능성, 노동 조건 및 기업 지배구조를 면밀히 조사하고 있습니다. 이는 공급업체와 하위 공급업체의 관행에 대한 심층적인 조사를 수반하므로 규정을 완벽하게 준수하여 지속 가능한 공급망이 유지되도록 하는데 의미가 있습니다.   둘째, 기술 혁신을 기반으로 한 공급망 평가 디지털 시대에 기술은 공급망 실사에 있어 판도를 바꾸는 역할을 하고 있습니다. 블록체인 기술은 거래 및 제품 원산지에 대한 불변의 기록을 제공하여 투명성을 제공합니다. 인공지능(AI)과 머신러닝 알고리즘은 방대한 양의 데이터를 조사해 노동 위반 이력이 있는 공급업체나 환경 위험 요소 등 잠재적인 위험을 식별합니다.   셋째, 다양한 이해관계자가 참여 전통적으로 공급망 실사는 주로 규제 기관과 회사에 관한 문제였습니다. 그러나, 투자자, 소비자, 임직원 등 다양한 이해관계자들이 기업에 더욱 투명성과 윤리적 행동을 요구하고 있습니다. 책임에 대한 이러한 광범위한 요구는 보다 강력하고 집단적인 형태의 실사 및 평가를 요구받고 있습니다.   넷째, 지속가능한 환경을 위한 순환 경제에 초점 기업들은 공급자의 환경적 실천을 점검하며, 이를 통해 전체 가치 사슬에서 탄소 발자국을 줄이려는 방안을 모색하고 있습니다. 재료의 재사용과 재활용을 강조하는 순환경제 개념이 주목을 받고 있습니다. 기업은 공급망 실사의 일환으로 설계부터 폐기까지 제품의 전체 수명주기를 고려하기 시작했습니다. EU의 공급망 실사법의 내용 1️⃣ 독일의 공급망실사법: 독일은 공급망실사에 대한 법률을 통과시켜 2023년부터 대형 기업에게 인권 및 환경 위험을 식별하고 해소할 것을 요구하였습니다. 독일의 공급망 실사법은 2023년 1월에 시행되었으며, 독일 내 특정 규모의 기업에 적용됩니다. 아울러 기업의 인권과 환경에 대한 책임을 강조하며, 해당 법은 두 단계로 시행됩니다. 2️⃣ EU의 기업 지속가능성 실사 지침(CSDDD: Corporate Sustainability Due Diligence Directive) CSDDD는 EU집행위원회가 제정한 지침으로서, 기업이 자신과 공급망의 환경 및 인권 영향을 식별, 예방, 완화하도록 요구합니다. 이는 유럽 및 글로벌 가치 사슬에서 기업의 책임을 강화하려는 목적을 가지고 있습니다. 2022년 2월 23일, EU는 기업 지속가능성 실사 지침을 발표하였습니다. 이 지시안의 목적은 기업의 환경 및 인권 고려를 기업 운영 및 기업 지배구조에 포함시키는 것입니다. 이 규정은 기업이 그들의 행동의 부정적 영향을 해결하도록 보장하며, 이는 유럽 내외의 가치 사슬에도 적용됩니다. 이 지침은 기업에게 기업의 실사 의무를 설정하며, 이 의무의 핵심 요소는 기업 자체의 운영, 자회사, 그리고 그들의 가치 사슬에서 인권과 환경에 대한 부정적 영향을 식별, 종료, 예방, 완화 및 회계하는 것입니다. 또한, 특정 대기업은 그들의 사업 전략이 파리 협정과 일치하여 전세계 온난화를 1.5°C로 제한하기 위한 계획을 수립해야 합니다. EU공급망 실사법의 적용 대상 기업은 다음 표와 같습니다.CSDDD(기업 지속가능성 실사 지침)는 예상되는 바에 따르면 EU에서 2024년에 시행되며, 역외기업에게는 2026년부터 적용될 것으로 보입니다.   3️⃣ 미국의 공급망 실사법 미국에서의 공급망 실사에 대한 법률은 주로 연방 및 주 법률로 구성되어 있으며, 여러 법률이 있습니다:   1) 2010년 Wall Street 개혁 및 소비자 보호법: 이 법은 미국 증권거래위원회(SEC)에 상장 승인 받은 회사들에게 '분쟁 광물(Conflict minerals)'을 사용하는지, 그리고 이러한 분쟁 광물이 콩고 민주 공화국 또는 인접 국가에서 기원하는지 여부를 공개하도록 요구합니다.   2) 위구르강제노동방지법(UFLPA): 이 법은 2022년 6월 21일에 시행되었으며, 미국의 기업들에게 위구르 지역에서의 강제 노동을 방지하도록 요구합니다.   3) 강제 노동에 대한 실사 및 공급망 추적: 미국 법은 강제 노동, 노예 노동 또는 어린이 노동으로 만들어진 제품이 미국 시장에 도입되지 않도록 금지하고 있습니다. 이러한 법률들은 미국의 기업들에게 그들의 공급망에서 인권 및 환경 관련 문제를 식별하고 완화하는 데 필요한 실사를 수행하도록 요구합니다. 또한, 이 법률들은 미국의 기업들이 국제적으로 인정받는 인권 및 환경 표준을 준수하도록 돕는 역할을 합니다.#에코바디스  #ecovadis  #에코바디스공급망평가 3. EcoVadis 공급망 평가EcoVadis는 전세계 160개국, 200개 이상의 산업군에서 ESG 평가 플랫폼으로 사용되는 글로벌 ESG 평가 체계로, 세계적으로 가장 신뢰성 있는 공급망 ESG 평가 플랫폼으로서 공급망 내에서 사회적, 환경적, 윤리적 그리고 지속 가능한 조달 관행에 대한 성과를 측정하고 개선하는데 초점을 맞추어져 있습니다.(출처: EcoVadis홈페이지)1️⃣ EcoVadis 평가 절차 문서 제출: 기업은 EcoVadis에게 CSR 관련 문서와 정보를 제공합니다. 이는 정책, 조치, 결과(KPIs) 등을 포함할 수 있습니다. 문서 검토: EcoVadis 전문 분석팀이 제출된 문서를 검토하고 확인합니다. 결과 보고: 각 CSR 주제에 대해 최대 100점까지 점수화되며 결과 보고서 및 개선 사항을 제공합니다. 보고서 공유: 기업은 해당 보고서를 자신들의 고객 또는 비즈니스 파트너와 공유할 수 있습니다.   2️⃣ EcoVadis 평가 준비 방법 정책 및 절차 문서화(Policy): 자체 정책 및 절차에 대한 자세한 설명과 증거를 준비하세요. 실행 계획 구축(Act): 환경, 사회 그리고 거버넌스 관련 목표 달성을 위한 실행 계획이 필요합니다. 지속적인 개선(Result): EcoVadis는 일시적인 프로젝트가 아닌 지속적인 개선을 중요시합니다. 따라서 지속적인 개선 방안을 마련하고 이를 문서화하는 것이 중요합니다. KPIs 및 데이터 모니터링: 일관된 KPIs 및 데이터 모니터링 시스템을 사용하여 성과 측정 결과를 보여줄 수 있는 실질적인 증거를 제시해야 합니다. EcoVadis 평가는 기업의 지속 가능성에 대한 투명성을 제공하며, 이를 통해 공급망 전반에 걸쳐 CSR 성과를 향상시키는 데 도움이 됩니다. 3️⃣ EcoVadis 평가 등급 EcoVadis의 평가 결과는 0에서 100점 사이의 점수로 표시되며, 이 점수는 특정 등급에 대응됩니다. 플래티넘(Platinum): 최상위 1% 기업을 위한 새로운 등급으로, 전반적인 점수가 78점 이상인 기업에게 부여됩니다. 골드(Gold): 전반적인 점수가 70~77점인 기업에게 부여되며, 상위 5%의 성과를 나타냅니다. 실버(Silver): 전반적인 점수가 59~69점인 기업에게 부여되며, 상위 25%의 성과를 나타냅니다. 브론즈(Bronze): 전반적인 점수가 가장 낮은 수준(50~58점)을 나타내지만 CSR 활동이 일정 수준 이상 진행된 기업들입니다. EcoVadis는 각기 다른 CSR 주제별로도 개별 점수를 제공합니다. 즉, 환경(Environment), 노동 및 인권(Labor&Human Rights), 윤리(Ethics), 지속 가능한 조달(Sustainable Procurement)에 대한 점수를 산정하여 제시합니다. (출처: EcoVadis홈페이지)4️⃣ EcoVadis 평가에서 높은 등급 받기 위한 방법   1) CSR 정책 구현: 확실한 CSR 정책을 마련하고 이를 실행하는 것이 중요합니다. 해당 정책은 모든 관련 범주(환경, 노동 및 인권, 윤리, 지속 가능한 조달)를 포함해야 합니다. 2) 활동 및 결과 보고: EcoVadis는 단순히 정책만 보는 것이 아니라 실제 활동과 그 결과까지 평가합니다. 따라서 실질적인 증거와 데이터를 제공해야 합니다. 3) 지속 가능성 프로그램 운영: 지속 가능성 프로그램을 운영하고 그 결과를 문서화해야 합니다. 4) 외부 인증 및 표준 준수: ISO26000, UN Global Compact 를 포함하여 ESG경영을 위한 인증시스템인 ISO 14001, 27001, 45001, 37001. 37301 등 외부 인증 및 표준을 준수하고 이를 증명하는 문서를 제시하는 것이 필요하다. 5) 지속적인 개선: EcoVadis는 지속적인 개선을 중요시합니다. 따라서 개선 방안을 마련하고 이를 실행하는 것이 중요합니다. 6) 조달 과정의 지속 가능성: 조달 과정에서의 지속 가능성도 평가에 포함됩니다. 공급업체들에게도 CSR 요구사항을 전달하고, 그들의 성과를 모니터링하여 그 결과를 제시하는 게 필요합니다. 중요한 점은 EcoVadis 평가는 단순히 체크리스트나 일회성 프로젝트가 아니라, 기업의 지속 가능한 사업 운영에 대한 깊이 있는 평가라는 것입니다.#중소기업대응방안  #중소기업ESG  #ESG전략 4. 국내 중소기업의 대응방안글로벌 환경 속에서 국내 중소기업들은 ESG 공급망 평가에 대응하기 위해 몇 가지 전략을 취할 수 있습니다.   ESG 전략 개발 기업의 목표와 일치하는 ESG 전략을 개발하고, 이를 달성하기 위한 명확한 로드맵을 설정해야 합니다. 지속적 교육 및 훈련 ESG 이슈에 대한 인식을 높이고 직원들에게 필요한 지식과 기술을 제공하기 위해 교육 및 훈련 프로그램을 실시하는 것이 필요합니다. 공급망 평가 및 모니터링 공급망의 ESG 성과를 정기적으로 평가하고 모니터링하여 위험을 식별하고 관리하는 것이 매우 중요합니다. 기술 활용 ESG 데이터 수집, 분석 및 보고를 위해 기술을 활용하여 효율성을 높여야 합니다.   국내 중소기업의 대응 사례를 보면, 한 국내 중소기업은 ESG 전략을 개발하고 실행하기 위해 전문가 팀을 구성하였으며, 공급망의 환경 및 사회적 영향을 평가하고 모니터링하는 프로세스를 개선했습니다. 이를 통해 기업은 ESG 리스크를 줄이고, 지속 가능한 공급망 관리를 실현할 수 있었습니다. 이러한 전략과 사례를 통해 중소기업들이 글로벌 ESG 공급망 평가 요구 사항에 효과적으로 대응하며 지속 가능한 비즈니스 모델을 구축할 수 있습니다.   한 국내 중소기업의 대응 사례로는 "Challenges in Implementing Green Supply Chain Management in SMEs: A Case Study of a South Korean Company"라는 제목의 연구에서 제시된 사례가 있습니다. 이 연구에서는 한국의 특정 중소기업이 ESG 공급망 관리를 실시함으로써 어떤 도전과 기회를 경험했는지에 대해 분석하고 있습니다.   한편, 한 설문 조사에서는 중소기업의 53.3%가 ESG 관리를 채택할 필요가 있다고 느끼고 있으며, 89.4%는 ESG 조치를 채택할 준비가 되어 있지 않다고 느꼈다고 보고하고 있습니다. 대부분의 중소기업들은 외국 고객 및 큰 비즈니스 파트너들로부터 ESG 평가를 요청받고 있으며, 이를 통해 공정한 경쟁력을 높이려고 노력하고 있는 게 현실입니다. 증소기업의 공급망 실사 대비 정책적 지원방안 글로벌 환경에서 중소기업(SMEs)의 공급망 실사에 대비한 정부의 지원 정책은 다양하게 이루어지고 있습니다. 이러한 정책은 중소기업의 지속 가능성과 공급망 관리를 개선하고, 이를 통해 국제 시장에서 경쟁력을 강화하는 데 중요한 역할을 합니다. 다음은 몇 가지 예시입니다:   정보 제공 및 교육: 정부는 중소기업에게 공급망 실사와 관련된 기본 정보를 제공하고, 내부 역량을 높이기 위해 관련 법규와 기준에 대한 교육을 제공하는 것이 매우 필요합니다.   기술 지원 및 자문: 정부는 중소기업이 공급망 실사를 수행하고, 관련 정보를 수집, 분석하고 보고할 수 있도록 기술 지원과 자문 서비스를 제공하여 자체 역량을 보유하도록 지원하는 것이 요구됩니다.   재정 지원: 정부는 중소기업이 필요한 자원과 기술을 확보할 수 있도록 재정 지원을 제공할 수 있습니다. 이는 공급망 실사에 필요한 인력, 기술 및 기타 자원을 확보하는 데 정책적 지원이 필요합니다.   제도적 지원: 정부는 공급망 실사를 수행하는 중소기업에 대한 인센티브를 제공하고, 관련 법규를 개선하여 중소기업이 이러한 실사를 더 쉽게 수행할 수 있도록 제도를 개선하는 것이 필요합니다.   네트워킹 및 파트너십: 정부는 중소기업이 공급망 실사에 필요한 네트워킹 및 파트너십 기회를 확보할 수 있도록 지원하고, 이러한 지원 정책은 중소기업이 공급망 실사를 효과적으로 수행하고, 그 결과로 글로벌 시장에서 수출경쟁력 확보를 통해 기업 경영성과로 이어질 수 있도록 체계적인 맞춤형 지원이 필요하다고 봅니다.칼럼니스트의 시선이상에서 언급한 바와 같이 국내 중소기업들은 글로벌 ESG 공급망 평가의 요구 사항을 충족하고 지속 가능한 비즈니스 모델 구축을 요구받고 있습니다. 이에 대응하여 중소기업은 자체적인 인력 육성, ESG 경영시스템의 실행을 체계적으로 해 나아가야 할 것이며, 이 과정에서 정부가 지원하는 중소기업 공급망 실사 지원사업을 적극 활용하고, 정부 차원에서는 글로벌 공급망 실사대응을 위한 다양한 기업 지원정책을 펼쳐 나가야 할 것입니다. 이러한 노력이 중소기업의 지속 가능한 성장과 국내 경제에 긍정적인 영향을 미치게 되고, 이를 통해 우리나라 중소기업들은 글로벌 시장에서 더 나은 경쟁력을 가질 수 있으며, 동시에 지속 가능한 사회적 가치를 창출할 수 있을 것입니다.