[beneFIT 칼럼] 초개인화 시대를 살아가는 지혜

2023-09-22

혹시 이런 생각을 해보신 적이나 또는 들어보신 적이 있으시지 않나요? 혹시 나의 유튜브 추천기능이 이렇게 변했다고 생각이 드신다면 한번쯤 잘 생각해보셔야 합니다. 왜냐하면, 유튜브의 최고 상품 담당자(CPO) 닐 모한은 뉴욕타임스와의 인터뷰에서 “유튜브 시청시간 70%가 추천 알고리즘에 의한 결과며, 알고리즘 도입으로 총 비디오 시청시간이 20배 이상 증가했다”고 밝힌 바 있기 때문입니다.@media only screen and (max-width:640px) {.stb-container {}.stb-left-cell,.stb-right-cell {max-width: 100% !important;width: 100% !important;box-sizing: border-box;}.stb-image-box td {text-align: center;}.stb-image-box td img {width: 100%;}.stb-block {width: 100%!important;}table.stb-cell {width: 100%!important;}.stb-cell td,.stb-left-cell td,.stb-right-cell td {width: 100%!important;}img.stb-justify {width: 100%!important;}}.stb-left-cell p,.stb-right-cell p {margin: 0!important;}.stb-container table.munged {width: 100% !important; table-layout: auto !important; } .stb-container td.munged {width: 100% !important; white-space: normal !important;} 디지털 혁신 큐레이션#초개인화  #초개인화넥스트  #에코챔버 초개인화 시대를 살아가는 지혜 혹시 이런 생각을 해보신 적이나 또는 들어보신 적이 있으시지 않나요? 혹시 나의 유튜브 추천기능이 이렇게 변했다고 생각이 드신다면 한번쯤 잘 생각해보셔야 합니다. 왜냐하면, 유튜브의 최고 상품 담당자(CPO) 닐 모한은 뉴욕타임스와의 인터뷰에서 “유튜브 시청시간 70%가 추천 알고리즘에 의한 결과며, 알고리즘 도입으로 총 비디오 시청시간이 20배 이상 증가했다”고 밝힌 바 있기 때문입니다. 다시 말해 ‘내가 유튜브를 자극적이고 선정적이고 폭력적인 콘텐츠를 골라봤더니 그런 것들만 계속 추천이 되더라’ 하고 고백을 한 것과 다름없죠. 남들이 무엇을 보는지 모르는 상태에서 콘텐츠를 접하고 소비하다보면 그것이 세상을 바라보고 이해하는 편협한 관점이 될 수 있다는 것을 의미하기도 합니다. 넷플릭스 역시 매출의 75%가 추천 시스템에 의해 발생한다는 통계가 있습니다. 저도 얼마전 퀸스갬빗이라는 미드를 ‘맘에 들어요’ 체크를 해놓았더니 얼마 후 퀸스갬빗의 여주인공이 조연으로 출연한 ‘피키블라인더스’ 썸네일에 주인공처럼 소개되어 눈길이 가 시청하게 된 적이 있습니다. (출처: yahoo movies)내가 보고 있는 썸네일이 누구나 보는 썸네일이 아니라는 것인데, 역시 남들이 무엇을 보는지 모르는 상태에서 콘텐츠를 추천받고 소비하다보니 그 콘텐츠가 초개인화된 맞춤형 콘텐츠라는 것을 인지하는 것은 쉬운 일이 아니라는 생각이 듭니다.(출처: The hollywood reporter)한편으로는, 넷플릭스나 유튜브와 같은 콘텐츠 플랫폼이 나의 취향과 관심사를 학습해나가며 종국에는 ‘나’보다 ‘나’를 더 잘 아는 존재가 되어가는 것은 아닐까 하는 생각이 들기도 합니다. 나의 취향과 관심사가 반영되고 있는 것이기는 하지만 또다른 한편으로는 역으로 나의 관심사나 취향이 이러한 콘텐츠 플랫폼으로 인해 형성되어간 측면도 있지 않을까 하는 생각이 들기도 합니다. ‘내가 생각하고 있는 나의 취향과 관심사가 원래 나의 취향은 맞았을까?’ 모든 것을 의심해 봐야겠다는 생각이 듭니다.   이렇듯 정보를 편식하고 맘에 드는 내 취향에 맞는 콘텐츠를 골라보는 초개인화에 따른 콘텐츠 소비가 심화되어갈수록 이른바 ‘필터버블*’과 ‘에코챔버*’의 문제는 가속화되어갈 수밖에 없을 것입니다.*필터 버블(Filter bubble) : 고객에게 맞춤형 정보만을 제공해 이들 개개인을 자신의 관심사와 비슷한 환경 속에 가두는 현상 *에코 챔버(Echo Chamber) : 비슷한 생각을 가진 사람들이 함께 모여 있으면 그들의 사고방식이 돌고 돌면서 서로를 도와주어 신념과 믿음이 증폭되고 강화된다는 현상사례를 통해 이러한 초개인화에 대한 기술을 잘 이용하려면 어떻게 해야할지 생각해보시면 좋을 것 같습니다. #초개인화서비스  #초개인화마케팅  #필터버블 '나'보다 '나'를 더 잘 아는 서비스 편리한 알고리즘의 어두운 이면, 필터버블 우선 필터 버블 현상에 대해 살펴볼까요? 필터 버블 현상은 뉴스 분야에서 나타날 때 가장 문제가 된다고 합니다. 이와 관련해 2019년 한국언론진흥재단은 성인 남녀 1050명을 대상으로 조사를 벌여 연구서 ‘유튜브 추천 알고리즘과 저널리즘’을 내놓기도 했습니다. 조사에 따르면, 유튜브를 통해 방송사·종합편성 채널 등 언론사 뉴스를 본다는 응답은 42.4%였습니다. 개인이나 단체에서 제작한 유튜브 뉴스를 본다는 응답도 42.4%로 나타났습니다. 유튜브 뉴스 보도 시청자에게 자기 자신, 주변 지인, 일반 여론과 얼마나 일치하는지 물었을 때, ‘일치한다’는 응답자는 각각 30%대로 나타났습니다. 그러나 정치 성향에 따라 분석했을 때는 다른 결과가 나왔습니다. 매우 진보적인 응답자는 52.9%가 내 생각이나 의견과 비슷하다고 답했습니다. 매우 보수적인 응답자도 40.0%가 내 생각이나 의견과 일치한다고 인식했습니다. 일반 여론과는 50.0%가 비슷하다고 답했습니다. 반면 중도 성향 응답자는 25.4%만이 내 생각이나 의견과 비슷하고, 30.6%가 일반 여론과 비슷하다고 답했습니다. 유튜브 알고리즘으로 인한 필터 버블 현상이 극단적 정치 성향을 지닌 이들에게 영향을 미친다는 점을 알 수 있는 대목입니다. 일부 중장년층에게 나타나는 특징 중 하나는 극단적인 정치 성향입니다. 즉 그들이 가짜 뉴스를 여과 없이 받아들여 진짜라고 믿을 가능성이 크고, 이에 따른 위험에 노출되어 있다는 사실이 도출됩니다.>>관련 기사 보기개인의 선택에 기반을 둬 특정 성향을 강화하며 발전하는 알고리즘은 개개인을 편향된 틀 안에 가두고 사회의 공론장을 붕괴시킨다는 우려를 낳고 있는데요. 이처럼 AI의 발달에 부정적 영향이 수반되면서 이를 해소하기 위한 방안을 마련해야 한다는 목소리도 커지고 있습니다. 가장 요구되는 것은 이용자들의 문해력 제고입니다. 전문가들은 기존의 미디어 리터러시를 넘어서서 AI에 특화된 ‘AI 리터러시’를 높여야 한다고 조언합니다. AI 윤리 등에 대해 연구해 오고 있는 핀란드 알토(Aalto)대학교의 테무 레이노넨 뉴미디어디자인 및 학습 분야 교수는 특히 자본주의와 결합한 AI 알고리즘이 필터 버블을 극대화할 수 있다고 우려했습니다. 레이노넨 교수는 “스스로 학습하는 AI 알고리즘은 자본주의 사회라는 배경에서 돈을 제일 잘 벌기 위한 방식으로 스스로를 최적화하게 된다. 그러다 보면 결국 사람들로부터 감정적인 반응을 얻어내거나 흥미 있는 정보에 빠지게 하기 위해 입맛에 맞는 필터 버블을 형성한다”고 지적했습니다. 그는 “지금의 리터러시 교육은 미디어에 표출되는 내용의 신뢰도에만 집중하거나 어떻게 광고가 집행되는지 등 보다 전통적인 미디어 리터러시 교육”이라며 “한발 더 나아가 이제는 콘텐츠를 생성하는 AI의 원리가 무엇인지, 알고리즘이 어떻게 작동하는지 등 AI 시스템의 근본적인 부분까지 이해하고 이를 기반으로 능동적으로 AI를 활용할 수 있는 능력을 제고하는 ‘AI 리터러시’ 교육을 해야 할 때”라고 강조했습니다.>>관련 기사 보기에코챔버에 갇혀 만든 광고, '싫어요' 세례 역대 최악의 광고로 꼽히는 사례들 중에서, 기업 내부에서는 너무나 자연스럽고 문제될 것이 없다고 생각한 메시지가 사회적 공분으로 이어지며 기업의 리스크로 이어진 사례들은 노이즈마케팅을 공략한 것이 아닌 에코챔버에서 비롯된 의도치 않은 결과일 수도 있을 것입니다. 코카콜라의 사례가 대표적입니다. E-Sports 현장에서 공격에 쓰러진 게이머가 코카콜라를 마십니다. 그리고 게이머는 무언가를 깨닫고 무기를 내려놓습니다. 전투를 하던 상대도 이에 동의하며 무기를 내려놓는 상황이 펼쳐지고, 어느 순간 코카콜라 하나로 모두가 하나 되는 평화로운 이야기를 다루고 있습니다. 이 광고가 공개된 후 코카콜라 유튜브 계정에는 다음과 같은 악플이 달렸습니다. '게이머들에게 광고를 하고 싶다면, 게임을 아는 사람을 고용했어야 했다.(If you want to advertise to gamers, then you need to hire people that know gaming.)' '이게 그거다. 내가 물만 마시도록 설득한 그 광고!(This is it. This is the ad that finally convinced me to start drinking only water.)' '이 광고를 보고 펩시가 먹고 싶어졌다(This ad makes me wanna drink Pepsi)' 에코 챔버 속에 갇혀 게임으로 스트레스를 푸는 사람들을 충분히 고려하지 못했기 때문에 일어난 일입니다. 즉, E-sports에서 무엇이 중요한 지, 왜 존재하는 지에 대한 이유를 철저히 신경쓰지 않은 결과인 것입니다. 전세계에서 1020 세대들이 E-Sports에 열광하고 있는 것을 착안해서 그 트렌드에 편승하려 한 코카콜라는 오히려 E-Sports, 즉 게임을 잘못 이해하고 광고를 만들어 뭇매를 맞은 셈입니다. ▼ 코카콜라 광고, 직접 한번 시청해보세요! 어떤 생각이 드시나요?  정보가 넘쳐나는 시대에 초개인화는 필요한 정보를 큐레이션하고 관심있는 정보를 골라볼 수 있도록 하여 여러가지 편익을 가져다주지만, 역설적으로 정보를 편식함에 따라 믿고 싶은 것만 믿고, 보고싶은 것만 보게 되면서 반 장님이 되어가는 부작용 또한 초개인화의 그늘이자 폐해일 것입니다. 우리는 초개인화를 어떻게 받아들여야 할 것이며, 기업은 어떻게 초개인화 서비스를 설계해 나가야 할까요? 초개인화 서비스, 나도 모르는 내 취향까지 읽는다?! 대표적인 초개인화 서비스의 선두주자인 아마존은 “우리는 0.1명 규모로 세그먼트 한다.”는 표현으로 초개인화 서비스를 소개한 적이 있습니다. 궁극의 마케팅 세그먼트는 고객 한사람 한사람을 세그먼트하는 것이라고 할 수 있을 것입니다. 하지만, 아마존은 한발 더 나아가 한사람 한사람 마저도 그 사람이 처한 상황이나 맥락을 고려하여 서비스해야 한다는 의미에서 0.1명 규모로 세그먼트를 한다고 표현하는 것이죠. 그런데 그것이 가능 하려면 그만큼의 방대한 고객 데이터가 요구된다고 할 수 있고, 데이터를 허투루 사용하지 않는다는 아마존의 패기어린 모습의 한 단면이지 않을까 싶습니다.(출처: 연합뉴스/koscom)>>관련 기사 보기또한, 아마존의 유명한 예측배송은 빅데이터와 인공지능을 활용해 소비자의 주문을 예측하고 선제적으로 소비자 근거리에 위치한 물류창고에 제품을 확보해놓고 배송을 시작하는 방법을 의미합니다. 기술로 효율성을 극대화한 사례인데, 아마존은 여기에 한발 더 적극적인 배송 특허를 가지고 있는데요, 바로 선제적 배송입니다. 제품 주문이 되지도 않았는데 고객의 구매패턴을 분석해서 구매 주기가 도래한 주문이 확실시되는 구매의 경우 미리 배송을 하는 시스템입니다. 대부분 제품을 구매하려고 했을 상황이기 때문에 제품을 받을 것이고 배송 완료 이후에 자동결제가 되는 방식입니다. 클릭 한 번에 주문이 이루어지는 ‘원클릭’ 서비스를 넘어 ‘무(無)클릭’ 주문이 될 수 있는 초개인화 서비스의 정점이라고 할 수 있겠지만, 파일럿 테스트에서만 머물고 실제 현실의 서비스로 이어지지는 않았습니다. 왜일까요? 고객이 주문하기도 전에 제품을 미리 배송을 할 경우 고객이 느끼는 편익보다 더 큰 것이 바로 ‘고객의 거부감’이라는 것입니다. ‘아마존이 미리 알아서 필요한 제품을 미리 배송해주다니, 이제는 주문을 할 필요도 없네’라는 편익보다 ‘나의 데이터를 이렇게까지 활용한다고? 나를 이렇게까지 분석하고 있는 거야? 소름끼치네’ 와 같은 부정적 반응으로 인해 부작용이 더 큰 문제가 될 것을 우려한 아마존이 특허로만 가지고 있는 기술입니다. 그래서 역설적으로 초개인화의 다음 단계는 고객들이 느낄 때 ‘이것이 초개인화되어 서비스되고 있구나’ 라는 것을 인지하지 않으면서 구매 과정에 자연스럽게 녹아 들어갈 수 있는 심리스(Seamless)한 고객경험(UX) 설계를 이야기하기도 합니다. 기술의 발전은 많은 문제를 해결할 수 있지만, 예상치 못한 문제를 만들어내기도 합니다.이렇듯 소비자의 인식은 생각보다 빠른 변화를 수용하지 않을 수 있기 때문에 단순히 기술을 도입해서 큰 편익을 제공하겠다는 목표만이 아닌 ‘고객에게 어떤 경험을 선사할 것인가?’, ‘서비스나 마케팅 과정의 터치포인트별로 보다 섬세한 고객 이해를 기반으로 적절한 메시지로 접근할 것인가?’ 등이 함께 고민되어야 할 시기일 것입니다. 기술이 발전할수록 지혜가 더욱 필요한 시대가 되어가고 있습니다.

[자율주행] 자율주행 기술이 바꾸는 신박한 세상

2023-09-22

21세기에 이르러 자동차산업은 자율주행 자동차(Autonomous Vehicle)라는 혁명적인 기술의 진보를 맞이하고 있습니다. 2004년 3월에 미국국방연구소(America’s main military-research agency, DARPA)의 주관으로 모하비 사막에서 개최된 무인자동차 경주대회를 시작으로 자율주행 자동차가 본격적으로 개발되었어요. @media only screen and (max-width:640px) {.stb-container {}.stb-left-cell,.stb-right-cell {max-width: 100% !important;width: 100% !important;box-sizing: border-box;}.stb-image-box td {text-align: center;}.stb-image-box td img {width: 100%;}.stb-block {width: 100%!important;}table.stb-cell {width: 100%!important;}.stb-cell td,.stb-left-cell td,.stb-right-cell td {width: 100%!important;}img.stb-justify {width: 100%!important;}}.stb-left-cell p,.stb-right-cell p {margin: 0!important;}.stb-container table.munged {width: 100% !important; table-layout: auto !important; } .stb-container td.munged {width: 100% !important; white-space: normal !important;} 디지털 혁신 큐레이션#자율주행  #디지털전환  #자동차산업 자율주행 기술이 바꾸는 신박한 세상 21세기에 이르러 자동차산업은 자율주행 자동차(Autonomous Vehicle)라는 혁명적인 기술의 진보를 맞이하고 있습니다. 2004년 3월에 미국국방연구소(America’s main military-research agency, DARPA)의 주관으로 모하비 사막에서 개최된 무인자동차 경주대회를 시작으로 자율주행 자동차가 본격적으로 개발되었어요. 이 경주에 참여한 스탠퍼드, 카네기멜론 대학교 등의 연구진들이 이후 구글이 설립한 자율주행 자동차 연구소를 비롯해 우버, 테슬라, 그리고 Drive.ai와 같은 스타트업 등에서 활동하면서 자율주행 프로젝트를 주도하고 있습니다. 2005년 센서 분야에서 기술혁신이 이루어지면서 이를 바탕으로 컴퓨터비전 능력이 급속하게 향상되었고, 빅데이터를 활용한 딥러닝을 통해 인공지능 시스템 분야에서도 큰 성과를 거두고 있습니다. 현재 프로토타입 자율주행 자동차들은 개선된 센서 프로세싱 기술, 적응 알고리즘, 고해상도 맵, V2V(Vehicle to Vehicle) 및 V2I(Vehicle to Infrastructure) 간 통신 기술의 발전과 함께 빠른 속도로 성능이 개선되고 있습니다. 기술적 측면에선 통제된 환경에서의 자율주행은 이미 완성기에 접어든 상황으로 보아도 무리가 없습니다. 현재 미국, 캐나다, 유럽, 중국, 한국, 일본 등 전 세계의 공공도로 및 간선도로에서는 프로토타입 자율주행 자동차가 시험운행 중입니다. 구글의 자율주행 자회사인 웨이모(Waymo)는 미국 피닉스 교외에서 ‘로보택시’ 서비스를 본격적으로 시작하기 위해 상용화 준비중이고, 제너럴모터스는 조만간 로보택시 서비스를 미시간주에 런칭할 계획을 발표했습니다. 기업들의 개발 노력에 발맞춰 미국 캘리포니아주는 2018년 2월에 인간 운전사의 탑승 없이 자율주행 자동차를 공공도로에서 시험운행 할 수 있도록 하는 법안을 통과시켰습니다. 이제 더 이상 미래의 기술이 아닌 자율주행 자동차는 전통적인 자동차산업의 생태계는 물론 인간의 생활방식과 서비스산업의 구조, 나아가 도시 전체의 디자인을 바꾸는 엄청난 변화를 스타트하고 있다고 보여 집니다.테슬라 자율주행 시스템 ‘오토파일럿’ 시연 사진. (출처: 경향신문/테슬라 홈페이지)이번 베네핏레터에서는 향후 4차 산업혁명의 아이콘으로 자리잡을 자율주행기술에 대해 알아보고 이것을 가능하게 하는 핵심인자는 어떤 것인지, 그리고 자율주행이 펼치는 새로운 비즈니스 모델이 무엇인지 전망해 보겠습니다. 오늘의 주제 :  자율주행 ✅ #1. 자율주행 자동차에도 레벨이 있다? ✅ #2. 자율주행에서 인공지능의 역할은? ✅ #3. 자율주행 관련 비즈니스 모델 기고교수 소개 김성훈 교수 現 이노핏파트너스 파트너교수 >> 상세 프로필 #자율주행단계  #자율주행자동차  #자동화1. 자율주행 자동차에도 레벨이 있다?자율주행 자동차란 운전자 또는 승객의 조작 없이 자동차 스스로 운행이 가능한 자동차를 말합니다(자동차관리법 제2조 제1호의 3). 국제자동차기술자협회(Society of Automotive Engineers: SAE)에서는 자율주행 단계를 기술 수준에 따라 여섯 단계(Lv.0~Lv.5)로 분류하고 있고, 이러한 구분은 현재 자율주행 자동차 산업 전반의 관계자들에게 폭넓게 활용되고 있습니다. 자율주행 수준 분류 (출처 : SAE, 2018) 0단계는 자동화 관련 어떤 기술도 적용되지 않은 자동차들이 속하는 수준이고, 1단계는 현재 대부분의 차에 적용되고 있는 운전자 보조 기술들이 적용된 자동차 수준을 의미합니다. 2단계는 부분적 자동화의 단계로, 첨단 운전자 보조 시스템(Advanced Driver Assistant System, ADAS) 기술이 적용된 자동차 수준이고, 3단계는 제한된 조건하에서의 자율주행의 단계로 운전자는 돌발상황에 대비해 항상 준비하고 있어야 합니다. 4단계는 인간의 운전에 필요한 어떠한 장치도 필요하지 않은 최고 자동화 단계지만, 특정 지역과 특정 속도로만 주행이 가능한 한계가 있어요. 5단계는 완전 자동화 단계로, 인간이 자동차의 주행에 대해 전혀 신경을 쓸 필요가 없고, 지역과 속도의 한계도 벗어난 자동화를 의미합니다. 현재 자율주행 자동차의 기술 수준은 3단계에서 4단계로 넘어가는 과정에 있으며, 4단계와 5단계의 자동화가 이루어져야 앞서 언급한 편익을 우리에게 제공할 수 있는 기술 수준에 접어들 것으로 판단됩니다. 자동차의 운행 안정성 확보를 위한 시스템의 무결성 측면에서, 이러한 첨단운전자 보조시스템들은 해당 기능만을 개별적으로 작동하도록 개발되어 지금까지 유지되었습니다. 하지만 최근 Lv.3 이상의 자율주행 기술 구현을 위해 각 기능들의 통합 개발 필요성이 대두되었고, 한계 성능을 극복하기 위해 인공지능 기술이 적용되고 있어요. 완전자율주행 기술 달성을 위해서는 자동차에 탑재되는 인공지능이 인간의 운전능력을 완전히 대체할 수 있어야 안전한 운행이 가능해 보입니다#인공지능역할  #AI알고리즘  #인공지능시스템 2. 자율주행에서 인공지능의 역할은?인공지능(AI) 시스템은 자율주행 자동차의 가장 핵심적인 기술이면서 동시에 현재 가장 어려움을 겪고 있는 부문인데요. 자율주행 자동차는 인공지능의 향상된 성능을 위해 딥러닝으로 학습합니다. 딥러닝은 여러 비선형 변환 기법의 조합을 통해 높은 수준의 연산을 가능하게 하는 알고리즘의 집합인데, 심층신경망(Deep Neural Network, DNN)과 합성곱 신경망(Convolutional Neural Network, CNN)과 같은 딥러닝 아키텍처는 이미 음성인식과 같은 분야에 성공적으로 적용되고 있습니다. 테슬라, AI알고리즘부터 인하우스로 제작 자율주행 기술 상용화에 가장 빠르게 다가서는 기업은 '테슬라'인데, 2021년 7월 완전자율주행(FSD, Full Self Driving) 베타버전 구독서비스를 미국 내 출시하며 기존 2단계 자유주행 기술인 오토파일럿(AutoPilot) 주행기술에 다양한 자동주행기능을 추가 구현하고 있습니다. 새로 선보이게 될 FSD 구독서비스는 1만 달러수준의 옵션요금을 지불하면, 자동 차선 변경, 고속도로 내비게이션 자동주행(NoA, Navigate on Autopilot), 자동주차(Autopark), 차량호출(Summon) 등이 지원됩니다. 이 편리한 서비스는 구독경제 형태로도 사용가능한데, 사용한 달을 베이스로 과금됩니다. 자율주행 플랫폼 완성을 위해 AI알고리즘부터 트레이닝을 위한 슈퍼컴퓨터, 차량의 자율주행 하드웨어까지 인하우스(In-house) 형태로 제작합니다. 하드웨어는 통합을 통한 단순화 과정을 거치면서도 성능은 향상되고, 원가는 경쟁사에 비해서도 낮아 전체적으로 경쟁력 있는 시스템을 구성하고 있습니다. FSD Service 유형 (출처 : 테슬라 홈페이지, 2021) 자율주행기술에 최적화된 HW3.0은 전방 카메라 8개, 레이더 1개, 초음파센서 12개로 구성되어 있으며, 다른 자율주행기술 기업이 채택한 라이다 센서는 채택하지 않았습니다. 분당 약 2.6GB의 데이터를 생성하는 자율주행 자동차를 위해 초당 144조 회 연산이 가능한 자율주행 컴퓨터를 도입했으며, 특히 연산을 담당하는 AI 프로세서를 직접 개발했습니다. >>기사 자세히 보기GPU 개발왕 엔비디아, 인공지능 컴퓨터로 자율주행 자동차 분야 선도 딥러닝을 위한 연산처리 속도를 극적으로 향상시킨 GPU 개발 기업인 '엔비디아' 역시 보유 기술력을 바탕으로 자율주행 자동차 분야를 선도하는 기업이 되었습니다. 인공지능 소프트웨어와 운영체제를 작동시키기 위해 시스템온칩(SOC)을 탑재한 페가수스 인공지능 컴퓨터는 1초에 320조에 달하는 딥러닝 오퍼레이션을 실행할 수 있어요. 이를 이용하면 사물 식별을 위한 심층신경망 딥러닝을 통해 인지 센서들로부터 얻은 데이터들의 정확성과 신뢰도를 높일 수 있습니다. 자율주행 관련 프로세서 진화 방향 (출처 : 엔비디아 홈페이지, 2021) 애플도 반한 '드라이브.ai', 차별화된 자율주행 자동차용 인공지능 시스템 개발 중 스탠퍼드 대학의 인공지능 연구실의 연구자들이 주축이 되어 2015년에 설립한 실리콘밸리의 스타트업 '드라이브.ai(Drive.ai)'는 자율주행 자동차의 인공지능 시스템을 개발하고 있는데, 애플이 2019년 이회사를 인수하여 화제가 되기도 했습니다. 'Drive.ai'의 딥러닝은 시스템 속 개별 컴포넌트들의 활용을 위한 단편적인 접근방식이 아니라 전체적인 관점의 접근법을 가지고 있다는 점에서 다른 인공지능 시스템과의 차별성을 갖습니다. 일단 인공지능 시스템이 학습되면 인지된 데이터를 바탕으로 분석이 이루어지게 되는데, 이때 인공지능의 실질적인 판단 과정은 인간이 이해할 수 없는 형태의 것이 됩니다. 인공지능 개발에서 가장 어려움을 겪는 부분이 바로 시스템의 오류 원인을 개발자들이 이해할 수 없다는 점이에요. 이 문제를 해결하기 위해 '드라이브.ai'는 전체 시스템을 부품 단위로 구분한 뒤 각 부품들이 정상적으로 작동하는지를 파악하여 전체 시스템의 신뢰도를 향상시키고 있습니다. '드라이브.ai'는 최근까지도 자율주행과 관련된 기술 개발에 주력하고 있는 것으로 나타났습니다. 이는 애플이 자동차 외부에 적용되는 디스플레이 기술과 관련한 새 특허를 출원한 것과 관련있는데요. 특허는 밝은 환경에서도 화면에 표시된 문구나 이미지가 뚜렷하게 보일 수 있도록 하는 디스플레이 구조와 관련한 내용을 담고 있습니다. IT전문지 나인투파이브맥은 이러한 특허가 2019년 애플에서 인수한 자율주행차 스타트업 '드라이브.ai'의 차량 외부 디스플레이와 관련되어 있다고 분석했습니다. '드라이브.ai'는 자율주행 자동차가 다른 운전자나 보행자들에 차량의 상태를 알려주는 외부 디스플레이 기술을 갖추고 있기 때문입니다.>>기사 자세히 보기이 같은 인공지능 시스템의 성능 향상을 위한 투자와 노력에도 불구하고 5단계의 완전 자율주행 자동차의 미래는 생각보다 가깝지 않습니다. 인공지능 전문가들은 완전 자율주행 자동차를 운행하기 위한 수준의 인공지능 개발에 수년은 더 걸릴 것으로 예상해요. 딥러닝에는 방대한 양의 훈련 데이터가 필요하며 알고리즘이 적용될 모든 상황의 시나리오가 준비되어야 하는데, 이것이 충분히 이루어지지 않은 현재의 딥러닝 시스템은 센서를 통해 얻은 정보의 일반화에 어려움을 겪고 있습니다. 예를 들면, 인공지능이 한 동영상 내의 각 프레임마다 출현하는 같은 사물이나 동물을 전혀 다른 개체로 인식하는 등의 오류를 보입니다. 2016년 3월에 발생한 우버의 교통사고도 인공지능 소프트웨어가 자전거를 타고 있던 여인을 미확인 물체, 자동차, 자전거 등으로 시간에 따라 다르게 인식한 것이 원인이었던 것으로 밝혀졌습니다. 개발자들은 딥러닝을 규칙 기반에서 자율학습형 시스템으로 변화시켜 문제해결을 꾀하고 있지만, 완전한 해결의 시점은 여전히 가늠하기 어렵습니다. 인공지능 기술 개발의 지연은 자율주행 자동차 산업에 투자하고 있는 기업들과 투자자들에게 큰 손실을 입힐 수 있고, 이는 산업의 성장동력에 부정적인 영향을 미칠 수 있게 됩니다.#카쉐어링  #공유카  #웨이모 3. 자율주행 관련 비즈니스 모델카쉐어링·카헤일링 서비스로 자율주행 자동차 시장 더욱 활성 캐나다 IT전문매체 디지털저널닷컴(DigitalJournal.com)에 따르면 글로벌 자율주행차 시장 규모는 연평균성장률(CAGR) 39.9%를 나타내며 오는 2030년까지 1조5337억 달러(약 1940조원)에 이를 전망입니다. 지난 2021년 글로벌 자율주행차 시장 규모는 754억3000만 달러(약 95조 원)이었습니다. 다른 신기술과 마찬가지로 자율주행 자동차의 성장 또한 혁신의 S곡선을 따를 것으로 판단됩니다. 도입 초기에는 신뢰성과 안정성에 대한 의구심으로 완만한 상승세를 보이다가 센서 및 인공지능 기술의 향상과 V2X 통신 환경이 안정화되는 시점에서 가파른 상승세를 보일 것으로 예상돼요. 전문가들은 2030년대에는 약 30%의 주행차량이 Lv.3 이상의 자율주행 자동차가 될 것으로 전망하는데,  그러기 위해선 전기차의 보급이 시장전문가가 예측하는 35%를 훨씬 넘을 것으로 예측됩니다. 기술 도입 초기에는 물건을 취급하는 물류/택배산업에 먼저 적용되고, 우버, 카카오택시 등의 형태로 스마트폰 앱으로 호출하는 카헤일링 서비스가 활성화될 것으로 보입니다. 거대기술 기업과 자동차 기업들이 로보택시의 형태로 카헤일링 서비스를 시작할 것이고, 이는 궁극적으로 주문형 대중교통으로 진화할 것으로 예상됩니다. 최근 미국 캘리포니아 공공시설위원회(CPUC)는 8월10일 구글 웨이모와 지엠 크루즈가 샌프란시스코 전역에서 유료 로보택시를 운행할 수 있도록 허용했어요. 두 회사는 유료 로보택시 승인을 신청하면서 로보택시가 주의가 산만한 인간 운전자보다 안전하며 아직 생명을 위협하는 부상이나 사망을 초래하지 않았다고 주장했습니다. 현재 센프란시스코 지역에서는 밤 특정 시간에 도로 위 자동차 10대 중 1대가 로보택시일 정도로 로보택시는 이미 일상적 풍경이 됐어요. 웨이모의 경우 운행 횟수가 한 주에 1만번을 넘었다고 합니다.>>기사 자세히 보기투자은행 UBS에 따르면 현재 자동차 운영비용은 마일당 1.20달러이고 우버서비스는 마일당 2.50달러이나, 미래의 로보택시는 마일당 0.70달러로 낮아질 것으로 예측됩니다. 로보 택시 상용화 기업 현황 (출처 : 각사 홈페이지, 2022/이노핏파트너스 수정) 이는 개인당 연간 5,000달러의 비용 절감 효과가 있는 것으로 보여집니다. 따라서 개인들은 차를 소유하는 것보다 적은 비용의 카헤일링 또는 카쉐어링 서비스를 이용하게 될 것으로 보이며 2050년까지 약 60%의 차량 소유 감소가 이루어질 것으로 판단됩니다. 이 같은 환경에서 자동차 기업들은 차를 개인에게 판매하는 대신에 자율주행 자동차의 군집주행을 관리/감독하거나 운송 서비스를 제공하는 서비스기업으로 탈바꿈하게 될 것이고 여기 커다란 사업기회가 존재합니다. 현재 정보통신혁명에 힘입어 컴퓨터와 스마트폰을 활용한 온라인쇼핑이 활성화된 것처럼 자율주행 자동차 생태계 안에서 유통산업 전반에 걸친 큰 변화가 일어날 것으로 예상됩니다. 자율주행 자동차의 공간과 이동성을 활용한 각종 서비스들이 대거 등장할 것입니다. 업무와 회의를 실시할 수 있는 사무용 차량, 현재 전 세계의 대중교통 기관들이 활발하게 테스트하고 있는 자율주행 셔틀, 배송의 정시성과 안정성을 보장하는 자율주행 트럭, 매장 없이 이동하면서 상품을 판매하는 무인 판매차량 등의 서비스가 출현할 것입니다. 자율주행 자동차 기술의 발전은 자동차산업의 가치사슬에 새로운 균형을 가져올 것으로 전망되며 기술개발과 수용에 적극적인 기업들은 수년 내에 시장을 주도하게 될 것입니다. 우리는 분명 자율주행 자동차가 제시하는 새로운 미래의 문턱에 서 있지만, 사람의 생명과 관련된 안전이슈에서 기술적인 완성 수준을 전망해보면, 아직 과제를 해결할 더 많은 시간이 필요해 보입니다. 그럼에도 불구하고 자율주행 시스템은 조만간 티핑포인트를 지나 본격적인 성장이 예상되는 분야입니다. 자율주행 자동차가 제시하는 미래는 사회적, 경제적, 정치적, 환경적인 변화로 야기되는 편익과 이슈들이 공존합니다. 이러한 변화에 적응하는 과정에서 나오는 혼란과 갈등은 기술 진보에 따른 편안한 삶이라는 달콤한 과실을 얻기 위해 지불해야 하는 피할 수 없는 잠재적 비용이 아닐까요?

[beneFIT 칼럼] 지금, 디지털 리더십이 필수인 이유

2023-09-22

인류는 장구한 역사를 한 묶음으로 이해하지 않습니다. 특정한 시간대를 시대로 구분하여 별개로 이해합니다. 구분된 시대 앞에 적절한 단어를 붙이고, 그 명명된 단어로 시대를 해석합니다. 선사시대, 석기시대, 청동기, 철기 등을 거쳐 지금 우리가 몸담고 있는 자본주의시대처럼 말이죠.@media only screen and (max-width:640px) {.stb-container {}.stb-left-cell,.stb-right-cell {max-width: 100% !important;width: 100% !important;box-sizing: border-box;}.stb-image-box td {text-align: center;}.stb-image-box td img {width: 100%;}.stb-block {width: 100%!important;}table.stb-cell {width: 100%!important;}.stb-cell td,.stb-left-cell td,.stb-right-cell td {width: 100%!important;}img.stb-justify {width: 100%!important;}}.stb-left-cell p,.stb-right-cell p {margin: 0!important;}.stb-container table.munged {width: 100% !important; table-layout: auto !important; } .stb-container td.munged {width: 100% !important; white-space: normal !important;} 디지털 혁신 큐레이션 지금, 디지털 리더십이 필수인 이유 인류는 장구한 역사를 한 묶음으로 이해하지 않습니다. 특정한 시간대를 시대로 구분하여 별개로 이해합니다. 구분된 시대 앞에 적절한 단어를 붙이고, 그 명명된 단어로 시대를 해석합니다. 선사시대, 석기시대, 청동기, 철기 등을 거쳐 지금 우리가 몸담고 있는 자본주의시대처럼 말이죠. 인류가 역사를 이렇게 시대로 나누어 각기 다르게 명명할 때는 분명한 기준이 있습니다. 그 시대를 살아가는 사람들이 가장 중요하게 여기는 가치에 따른다는 것입니다. 석기시대 사람들의 최고의 가치는 석기였고, 청동기, 철기 시대에는 각각 청동기와 철기가 최고의 가치였습니다. 지금 우리가 사는 시대를 자본주의 시대라고 부르는 것은 자본이 최고의 가치이기 때문입니다. 거의 모든 사회 구성원들이 자본을 최고 가치로 여기며, 인생 전반에 걸쳐 이의 획득을 추구합니다. 많이 가진 사람을 부러워하고, 그가 가진 자본 권력을 체감합니다. 늘어나면 행복해하고, 줄어들면 심각한 문제로 인식하며, 부족하면 생존을 고민합니다. 지금 시대 앞에 규정된 최고의 가치 - 자본의 유무가 개인의 성공과 사회 계층의 분위를 결정짓고 있습니다. 디지털 시대, 리더에게 필수적인 디지털 리더십 그런데 지금의 시대를 명명하는 다른 가치들도 있습니다. 그 중의 하나가 바로 디지털입니다. 디지털시대라고 합니다. 자본주의시대의 자본처럼 디지털시대에는 디지털이 최고의 가치입니다. 당연히 디지털이 성공 척도의 기준입니다. 이를 갖게 되면 성공적인 삶으로 인정받고, 사회 계층의 높은 분위에 속할 수 있습니다. 반면 그렇지 못한 경우는 낙오자가 될 수도 있습니다. 삶의 성공을 가르고, 사회 계층의 분위를 결정짓는 중요한 척도가 디지털 보유 여부인 시대입니다. 이런 시대, 리더 역시 디지털 리더가 되어야 하는 것은 두 말할 필요가 없는 참인 명제입니다. 리더는 무리에 앞서 시대를 읽고, 그들을 더 나은 세계로 이끄는 존재이기 때문입니다. 최고의 가치인 디지털에 대해 먼저 이해하고, 체화해야 하는 것이죠. 시대의 가치를 모르고, 이를 체화하지 못한다면 자신은 물론 무리를 낙오케 만듭니다. 디지털 시대를 사는 리더에게 디지털 리더십은 필수 사항이라는 의미입니다. 그렇다면 디지털 리더십은 무엇일까요? 이제껏 등장했던 많은 리더십 유형과 마찬가지로 디지털 리더십 역시 시대 환경이 요구하고 있습니다. 디지털 리더십을 이해하기 위해서는 작금의 환경을 정확히 알아야 된다는 뜻입니다. 어떤 환경적 요소가 리더에게 디지털 리더십을 요구하는지 파악해야 되는 거죠. 어떤 것들이 있을지 함께 살펴봅시다. #경영전략  #임원  #리더십 지금, 디지털 리더십이 필수인 이유 디지털 리더십을 요구하는 근본 요소로서의 고착된 저성장 가장 바탕이 되는 근본적인 요소는 고착된 저성장입니다. 우리나라 경제성장률은 1990년대 7~8% 성장에서 매 10년마다 평균 2% 포인트씩 떨어지면서 이제는 2%대의 저성장으로 추락했습니다. 더 비관적인 것은 많은 국내외 연구기관들이 발표하는 30년 이내 제로(Zero) 성장으로 진입할 수 있다는 전망입니다. 경험해보지 못한 성장 없는 극한의 경영환경이 장기간의 상수로 자리매김할 수 있습니다. 이렇게 되면 기업은 생존을 위한 사투에 심혈을 기울입니다. 경영활동의 우선순위가 바뀌게 되는 것이죠. 당연히 리더십에 대한 요구가 바뀔 수밖에 없습니다. 기업의 경영활동은 의사결정의 주체인 리더에 의해 좌우되고, 리더는 리더십 실행으로 결과를 만들어내는 것을 잘 알기 때문입니다. 이렇듯 매크로적인 경제성장률 변화가 리더십 변화를 근본적으로 요구하고 있습니다. 이런 근본적인 토대 위에 이전과 다른 리더십을 요구하는 주된 환경 요소는 무엇이 있을까요?디지털 리더십을 요구하는 Speed 먼저 급속한 속도, Speed입니다. 2023년 세계적인 시장조사 기관인 가트너(Gartner)가 제시한 디지털 면역 시스템(Digital immune System), 응용관측 가능성(Applied Observability), AI신뢰, 위험, 보안 관리(AI TRiSM), 산업 클라우드 플랫폼(Industry Cloud Platforms), 플랫폼 엔지니어링(Platform Engineering), 무선가치실현(Wireless Value Realization), 수퍼앱,(Superapps), 적응형 AI(Adaptive AI), 메타버스(Metaverse) 등과 같은 신기술이 엄청난 빠른 속도로 등장하고 있습니다. 등장뿐만 아니라 유효기간도 매우 짧아졌습니다. 뒤이은 새로운 기술들에게 곧바로 자리를 내어주는 흐름이 반복됩니다. 그러다 보니 기업들은 이런 기술들을 활용하여 생산성을 극대화하는데 어려움을 겪을 수밖에 없습니다.가트너는 기업에서 주목해야 하는 '2023년 10대 전략 기술 트렌드'를 선정했다. (출처: ZDNET)여기에 더해 미국 연방준비제도(Fed)의 금리 변화에 따른 여파, 환율 변동, 주가변화 등의 금융시장 불안정이 불확실성의 속도를 높이고 있습니다. 강화되고 있는 각국의 자원 보호주의, 우크라이나 전쟁과 같은 지역 분쟁, 미국과 중국간의 무역 다툼 등의 지역적, 국제적 갈등 역시 주된 요인으로 작동하고 있습니다. 기후 변화에 따른 자연 재해와 예측하기 어려운 팬데믹과 같은 사태 역시 피할 수 없는 중대 요인입니다. 높은 직책이 갖던 고급 정보에 대한 접근 권력 대신 지식 정보의 민주화 속도가 상상 이상으로 빠르게 전개되면서 리더가 갖는 독점적 존재감이 약화되고 있습니다. 급격한 노동시간 단축에도 줄일 수 없는 업무량과 오히려 높일 수밖에 없는 목표 수준도 빠르게 변화된 환경입니다. 속도로 대변되는 이런 환경 변화가 리더십 유형에 변화를 요구하는 요인으로 작동하고 있습니다. Speed가 이 시대 리더십에 크게 영향을 미치고 있습니다.디지털 리더십을 요구하는 Self 두 번째 S는 구성원 성향 변화인 Self입니다. Self는 기업의 구성비율에서 점차 다수를 차지하는 MZ세대들을 특징짓는 가장 핵심적인 단어입니다. 이들은 기존 리더들과는 달리 조직 보다는 개인을 우선합니다. 조직의 일방적인 결정에 조응하지 않습니다. 과정에 참여해야 결과를 받아들입니다. 업무를 우선하던 기성세대와 달리 업무와 개인 생활의 균형을 추구합니다. 그러면서도 성장을 희구합니다. 개인의 발전과 성장 기회 여부를 조직 선택이나 장기 근속을 결정할 때 매우 중요한 기준으로 삼습니다. 조직을 선택할 때도 근로조건을 우선하지 않습니다. 자신의 가치관과 얼마나 부합하는지를 먼저 따집니다. 조직 가치관이 먼저가 아니라 자신의 가치관이 우선입니다. 일상에서는 칭찬받는 것을 당연하게 여기며, 즉각적이고 구체적인 피드백을 기대합니다. 자신의 성장을 위해 리더는 지속적으로 피드백을 주는 객체로 인식합니다. 리더 역할도 자신을 중심으로 인식하는 것이죠. 이렇듯 과거 리더들이 행동의 기반을 조직에 두었던 것과 달리 MZ세대는 자신을 기반하여 인식합니다. 이는 한 두명만 낳아 성장과정 내내 그들이 세상의 중심으로 양육하던 부모에 의해 몸에 밴 삶의 방식입니다. 그들에게 자신(Self)은 모든 결정에서 가장 근본적인 기준이자 시발점입니다. 이런 자신을 중시하는 MZ세대들의 Self가 이 시대 리더십에 크게 영향을 미치고 있습니다.디지털 리더십을 요구하는 Soft 마지막 S는 리더들의 태도나 자세에 요구되는 유연함, Soft입니다. 무엇보다 과거 직책이 갖는 권위가 쇠약해졌습니다. 직책이 주는 권위는 그 권위가 미치는 존재들이 어떻게 인식하느냐에 따라 무게감이 달라집니다. 과거 세대는 이 권위를 때론 두려움으로, 때론 존경의 대상으로 인식했습니다 하지만 새로운 세대는 위협적으로는 고사하고 존중의 대상으로도 여기지 않습니다. 그래서 그들은 그 직책으로의 승진을 원하지 않습니다. 권위가 갖던 엄격함의 시대가 종말을 맞이한 것이죠. 뿐만 아니라 가부장적인 관계 역시 소멸을 맞이했습니다. 과거 정년까지 보장되던 직장은 또다른 가정이었던 만큼 리더는 가부장의 역할을 가졌습니다. 그런데 평생직장은 사라졌고, 리더의 가부장 역할도 소멸됐습니다. 더 이상 강력한 권한을 가지고 가족을 통솔하고, 가족인 직원도 그 지배를 당연하게 여기는 가부장 리더는 존재하지 않습니다. 이에 더해 리더 개인기에 의존한 리더십 활용을 요구하지도 않습니다. 이보다는 수평적인 조직문화 구축이 리더에게 부여된 요구가 됐습니다. 개인 리더에 의한 고정된 문화가 아니라 유연하게 움직이는 문화가 필수로 인식되고 강조되고 있습니다. 리더에게 사고와 행동에서 유연함을 압박하는 이유입니다. 마지막으로 리더에게 제공되던 무한정한 지원이 줄어들고 있습니다. 리더십 발휘 과정에서 발생된 실수나 잘못을 조직이 막아주고 감싸 안던 관행을 보기가 어려워졌습니다. 막중한 책임은 리더에게 부여하면서 부정적인 결과가 발생하면 조직이 완충해 주지 않습니다. 리더가 온전히 책임져야 합니다. 그러다 보니 리더가 고용에 대해 불안감을 가질 수 밖에 없습니다. 책임이 가져다줄 여파를 체감합니다. 자신에게만 의존하는 경직적 결정을 해서는 안되는 시대가 됐습니다. 계획과 과정에서 열린 마음의 유연함을 보여줘야 한다는 의미입니다. 이렇듯 리더의 역할 변화에 요구되는 Soft가 이 시대 리더십에 크게 영향을 미치고 있습니다.디지털 리더십의 정의 경영환경에서의Speed, 구성원 성향의 Self, 그리고 리더 역할 변화에 요구되는 Soft는 시대가 디지털로 변화했기 때문에 발생한 상황들입니다. 디지털은 0과 1의 조합으로 조작과 처리를 통해 수많은 정보를 생산·유통·전달할 수 있게 만듭니다. 0과 1 만으로 구성된 최소한의 단위 비트가 디지털의 출발인 것이죠. 매우 단순한 조합이 매우 복잡한 세상을 만들고 있습니다. 단순하기에 빠른 시간 다양한 변주가 가능한 디지털이 경영환경을 Speed하게, 그 환경에서 자란 세대를 Self하게, 그리고 그들의 리더를 Soft하게 만들고 있습니다. 디지털 환경이 디지털 리더십을 요구하고 있다는 의미입니다. 디지털 리더십은 지금 시대가 주는 환경의 Speed, 구성원이 주는 Self 그리고 그 두 가지를 감안하여 성과를 창출해야 하는 리더의 Soft가 어우러진 시대의 리더십입니다. Speed한 환경을 만드는 디지털 자산과 도구를 활용해야 합니다. Self로 특징되는 MZ세대들을 이끌어 Speed가 일상에서 실현되는 프로세스를 혁신해야 합니다. 그리고 그 과정에서 경직된 사고와 행동이 아닌 유연한 Soft의 모습을 보여줘야 합니다. ‘디지털 자산과 도구를 활용하여 팀을 이끌어 프로세스를 보다 민첩하고 효율적으로 혁신함으로써 조직의 성과를 창출하는 리더십’이 바로 디지털 리더십의 정의입니다.디지털 시대, 리더로서 우리는 시대가 요구하는 최고의 가치를 파악하고 선점하고 있을까요? 시대가 요구하는 리더십을 체화하고 있을까요? 적어도 시대의 변화는 정확히 이해하고 있을까요? 디지털 리더십의 필수 역량에 대해서는 다음 칼럼에서 소개해드리도록 하겠습니다.

[B2B영업] 포스트 코로나 시대, B2B 영업은 어떻게 달라져야 하는가

2023-08-17

영업은“기업의 꽃”입니다. 그런데 아파트 베란다나 온실속에 아름답게 핀 꽃이 아닙니다. 말하자면 매순간 혹독한 겨울 속 눈보라와 칼바람을 견디며 꿋꿋이 피어나는 들꽃이라고 할 수 있습니다. 그래서 영업은 기업 내부에서 항상 성과 지표를 통해 높은 수준의 압박을 받고 있습니다. 동시에 기업 외부에서는 고객에게 더 깊이 있는 고객 만족을 요구 받고 있기도 합니다.@media only screen and (max-width:640px) {.stb-container {}.stb-left-cell,.stb-right-cell {max-width: 100% !important;width: 100% !important;box-sizing: border-box;}.stb-image-box td {text-align: center;}.stb-image-box td img {width: 100%;}.stb-block {width: 100%!important;}table.stb-cell {width: 100%!important;}.stb-cell td,.stb-left-cell td,.stb-right-cell td {width: 100%!important;}img.stb-justify {width: 100%!important;}}.stb-left-cell p,.stb-right-cell p {margin: 0!important;}.stb-container table.munged {width: 100% !important; table-layout: auto !important; } .stb-container td.munged {width: 100% !important; white-space: normal !important;} 디지털 혁신 큐레이션 #IT  #B2B영업  #포스트코로나시대 포스트 코로나 시대, B2B 영업은 어떻게 달라져야 하는가 영업은 “기업의 꽃”입니다. 그런데 아파트 베란다나 온실속에 아름답게 핀 꽃이 아닙니다. 말하자면 매순간 혹독한 겨울 속 눈보라와 칼바람을 견디며 꿋꿋이 피어나는 들꽃이라고 할 수 있습니다. 그래서 영업은 기업 내부에서 항상 성과 지표를 통해 높은 수준의 압박을 받고 있습니다. 동시에 기업 외부에서는 고객에게 더 깊이 있는 고객 만족을 요구 받고 있기도 합니다. '영업이 언제 잘 된 적이 있는가? 영업이 언제 수월했던 적이 있는가?' 생각해보면 기업의 중심에 있는 영업이 제대로 평가 받고 있는지조차 의심스러울 만큼 영업은 사방에서 시달리고 있습니다. 각 기업의 영업 담당자는 '영업이니까 당연히 맨땅에 헤딩해야 하는 것 아닌가? 영업 이니까 도전적인 목표를 감내해야 하는 것 아닌가?'라는 생각으로 열심히 고객 접점의 최전선에서 고객을 만나왔을 것입니다. 영업의 첫번째 우선 순위는 고객입니다. 그리고 고객을 통해 영업의 성과를 달성합니다. 코로나 팬데믹이 발생하기전 영업은 고객을 만나는 것에 힘든 약속을 잡은 것 이외에는 커다란 제약이 없었습니다. 그런데 2019년 말부터 고객들은 영업을 더 이상 대면으로 만나주지 못한다고 선언했습니다. 영업사원들의 속은 타들어만 갔습니다. 영업은 코로나 따위는 극복해야 하는 입장에 있는 직군이기 때문입니다. 고객에게 전화를 해봅니다. 만나서 자사의 솔루션에 대한 설명을 하고 궁금한 것들도 물어보려 합니다. 그런데 코로나 상황으로 고객은 영업 사원을 만날 수가 없다고 말합니다. 필자는 코로나가 발생한 이후 2020년 12월에 B2B IT 기업에 근무하는 영업 전문가 28명을 대상으로 서면 인터뷰를 진행하고 정리하여 논문 <IT 기업의 B2B 영업 단계에서의 영업 요인 중요도 및 영업 활동 특성에 관한 사례 연구>에 게재하였습니다. 연구를 위한 활동조차도 대면으로 하지 못하고 비대면으로 진행할 수밖에 없던 상황이었습니다.이번 베네핏 레터는 B2B IT 영업을 중심으로 코로나 이후의 영업이 어떻게 탈바꿈하며 위기를 건너왔으며, 앞으로 어떠한 전략으로 변화한 환경에 적응해야 하는지를 중심으로 살펴보고자 합니다. 이와 함께 코로나 이후 영업의 중요한 요인인 개인 영업 역량, 조직 지원 역량, 내부 전략, 외부 환경, 고객 요인을 대상으로 B2B 영업 단계별 차별화 전략을 논의해 보고 포스트 코로나 시대에 영업의 디지털 플랫폼의 도입에 대한 내용을 살펴보고자 합니다. 오늘의 주제 :  B2B 영업(IT 산업 중심으로) ✅ #1. IT 산업과 B2B 영업의 특성 ✅ #2. 영업 단계별 핵심 전략 및 코로나 이후의 변화 ✅ #3. 대면에서 비대면으로..영업의 플랫폼을 디지털로 전환하자 기고교수 소개 구자원 교수 現 이노핏파트너스 파트너교수 >> 상세 프로필 #B2B시장  #IT산업  #7단계판매모델IT 산업과 B2B 영업의 특성우선 IT 산업에 대해 생각해 볼까요? IT 산업은 크게 하드웨어(H/W)와 소프트웨어(S/W)를 중심으로 거래 행위를 수행합니다. 대상 고객은 개인, 기업, 국가로 나눌 수 있습니다. 개인 고객은 주로 우리가 쓰고 있는 노트북, 스마트폰부터 문서 작업용 도구 등에 이르는 다양한 제품을 구매합니다. 기업 고객은 주로 해당 기업의 비즈니스를 보다 효율적으로 하기 위해 필요한 IT 시스템을 포함하여 컨설팅 서비스까지의 광범위하고 고비용 제품을 구매합니다. 국가 또한 기업 고객 처럼 국가에서 필요한 IT 서비스를 폭넓게 구매하는 중요한 고객입니다. 특히 기업간 IT 제품 및 서비스의 거래는 매우 복잡하고 다양한 절차와 구성 요소를 통해 이루어져 있습니다. B2B 시장, B2C 시장의 6배 B2B 시장은 B2C 시장에 비해 전체 시장규모와 거래량이 큽니다. 미국 국제 무역위원회의 발표에 의하면, 글로벌 B2C 이커머스 시장의 규모는 약 3조 8000억 달러, 한화로 약 4,649조 원이며, B2B 시장 규모는 약 23조 9000억 달러, 한화로 약 2경 9242조 원입니다. B2B 시장의 규모는 B2C 시장 규모의 약 6배에 달합니다.>>기사 자세히 보기B2B의 구매 프로세스, 뭐가 다를까? 구매 프로세스 또한 B2C에 비해 B2B는 상대적으로 더욱 복잡하며, 구매에 대한 의사 결정 기간 또한 매우 긴 특징을 지니고 있습니다. 이러한 이유로 B2B의 구매 의사 결정 구조는 특정 개인에 국한되어 있지 않고 다양한 이해 관계자와 집단을 통해 이루어집니다. 최종의사결정권자가 있고, 기술을 지원하는 부서가 있으며, 사용자 집단과 구매 부서가 구매 의사결정에 합류하며, 경쟁집단이 존재합니다. 경쟁 집단은 자사의 제품이나 서비스의 구매 영향력에 커다란 저항력을 만들어 냅니다. 이러한 이유로 B2B에서의 판매와 구매 행위는 다양한 집단이 오랜 시간을 들여 합의점을 도출하고 서로의 가치를 확인하는 과정입니다.>>기사 자세히 보기B2B 영업의 7단계 B2B 영업의 단계는 학자 및 기업에 따라 다양하게 사용되고 있으나, 7단계 판매 모델(the seven-step selling process)이 가장 많이 활용되고 있습니다. 이는 1920년대 판매 관련 문헌에서 처음 다루고 있으며, 7 단계 판매 모델은 다음과 같습니다. 1단계 : Prospecting(가망 고객 발굴) 2단계 : Pre-approach(사전 접근) 3단계 : Approach(접근) 4단계 : Presentation(프레젠테이션, 제안) 5단계 : Overcoming objections(거절 극복) 6단계 : Closing(클로징) 7단계 : Follow-up(사후 관리) >>기사 자세히 보기필자가 연구한 <IT 기업의 B2B 영업 단계에서의 영업 요인 중요도 및 영업 활동 특성에 관한 사례 연구>에서는 위 7단계를 다음과 같이 분석했습니다. 가망 고객 발굴 단계에서는 신규 및 잠재 고객을 검색하고 발굴하는 단계입니다. 사전 접근 단계를 통해 접근하고자 하는 고객에 대한 보다 자세한 정보를 수집할 수 있습니다. 접근 단계에서는 접근 대상 고객을 명확하게 식별하고, 연락하여 고객의 관심을 얻고 유지하는 활동을 포함합니다. 제안 단계는 영업 활동의 핵심단계로 제품이나 서비스, 혹은 자사의 솔루션을 고객에게 제안하고 설명하는 단계입니다. 거절 극복 단계는 고객의 거절을 통해 새로운 가치를 발굴하고 새로운 접근 방식을 모색하는 단계입니다. 고객의 거절을 그대로 포기로 받아들여서는 안되는 것이죠. 클로징 단계에서는 고객과의 거래 내역을 상세히 확인하여 주문을 마감하는 단계입니다. 사후 관리 단계는 판매한 제품 및 서비스에 대해 고객의 사용 과정에서 발생할 수 있는 불만을 제거하여 향후 재구매로 이어질 수 있도록 하는 중요한 단계입니다.#고객발굴  #고객접근  #개인영업역량 영업 단계별 핵심 전략 및 코로나 이후의 변화본고에서는 필자가 작성한 <IT 기업의 B2B 영업 단계에서의 영업 요인 중요도 및 영업 활동 특성에 관한 사례 연구>의 연구 내용을 중심으로 요약하여 영업 단계별 핵심 전략 및 코로나 이후의 변화에 대해 살펴보고자 합니다. 우선 위에서 살펴본 B2B 영업의 전형적인 판매 모델을 축소해서 3단계의 판매 단계를 활용하였습니다. 핵심 전략은 개인 영업 역량, 조직 지원 역량, 내부 전략, 외부 환경, 고객 요인을 중심으로 하였습니다. 우선 고객 발굴 및 접근 단계, 제안 단계, 계약 및 구축 단계에서 1순위를 요약하면 아래와 같습니다.영업 단계별 영업 요인 우선순위 요약(출처: IT 기업의 B2B 영업 단계에서의 영업 요인 중요도 및 영업 활동 특성에 관한 사례 연구 / 정리: 이노핏파트너스)고객 발굴 및 접근 단계 고객 발굴 및 접근 단계에서 28명의 영업 전문가 중 14명이 1순위로 개인 영업 역량을 가장 중요한 요인으로 선택하였습니다. 이 밖에 외부 환경 요인과 경쟁자 요인, 고객 요인이 차례로 뒤를 이었습니다. 코로나 이후 외부 환경이 급격히 변화였으며, 고객의 발굴 및 접근을 위해서는 영업 사원 개인의 영업 역량을 확보하는 것이 무엇보다 중요하다고 판단한 것입니다.  실제 코로나로 인해 겪고 있는 현실적인 어려움에 대한 인터뷰 내용을 정리해 보면 “‘우선 대면 미팅이 힘들기 때문에 전화, 온라인 연결 도구를 활용하여 회의를 진행’하고 있으며, ‘필요한 경우 대면 미팅을 꼭 성사’시키기 위해 많은 노력을 기울이고 있다”는 게 골자입니다. 고객 발굴 및 접근을 위해 비대면 접촉이 늘어남에 따라 자사의 차별점을 보다 상세히 자료화하여 고객에게 제공하며, 자사의 솔루션에 대한 소개 및 시연 행사를 온라인으로 진행할 수 있도록 플랫폼을 정비하는 활동이 필요합니다. 또한 기술 교육도 온라인 교육으로 빠르게 전환하고 있으며, 온라인 소통을 위한 신기술 세미나등도 진행하고 있습니다. 요약하면, 고객 발굴 및 접근 단계에서 코로나 이후 가장 중요하게 대두되는 전략적 요인은 영업 사원 개인들의 영업 역량을 높이는 방향이며, 어떻게 하면 비대면 활동을 통한 발굴 및 접근을 보다 빠르게 진행하는 것입니다. 이를 위해 자사의 비대면 영업 전략을 확보해야 할 것입니다.>>기사 자세히 보기제안 단계 제안 단계에서 영업 전문가들은 고객 요인을 가장 높은 우선순위로 인식하였습니다. 28명의 전문가 중 10명이 1순위로 고객 요인을 평가하였습니다. 다음으로는 내부 전략 요인이 뒤를 차지하였습니다. 제안 단계에서는 자사의 제품이나 서비스가 아무리 뛰어나도 고객이 진정 원하는 것이 무엇인지를 파악하지 못하면 절대 수주가 불가하다는 것을 강조하였습니다. 또한 내부적으로는 고객의 니즈에 맞는 자사의 제안 전략을 올바르게 수립하는 것이 매우 중요한 단계가 제안 단계임을 다시 한번 확인하였습니다. 경쟁사를 이길 수 있는 자사의 차별화 포인트를 명확하게 종합하여 고객의 사업 목표를 달성할 수 있는 정확한 제안 내용을 포함해야 합니다. 코로나 이후 글로벌 기업은 제안 단계에서 본사의 집중적인 지원을 받을 수 없다는 제약사항을 확인하였습니다. 또한 이미 수립된 고객사의 제안 내용 또한 비대면, 언택트(untact)로 방향이 전환되는 과정에서 제안의 어려움이 발생하였습니다. 제안 발표회가 대면에서 비대면으로 바뀌면서 제안 전략 또한 실시간으로 바뀌어야 합니다. 자료의 포멧, 발표자의 적합성, 발표의 전략 방향 모든 것이 비대면 중심으로 개편되어야 합니다. 이제 위드 코로나 시대에서 제안의 전략은 대면과 비대면 모두를 준비해야 하는 상황에 놓여있습니다. 다만, 이러한 위기는 또 다른 기회가 됩니다. 그동안 온라인에 익숙해져 있는 고객을 보다 다양하게 흡수할 수 있는 새로운 시장이 열린 것입니다. 영업은 자사의 제품이나 서비스가 어떻게 고객의 문제를 해결하고 개선하는 지에 대한 차별화 포인트를 제안할 수 있는 새로운 채널을 확보한 것을 기회로 맞이해야 합니다.   제안 단계에서 가장 중점을 두어야 하는 것은 처음부터 끝까지 고객의 문제해결 및 고객 비즈니스의 성공에 대한 자사의 역할입니다. 이를 위해 영업이 존재한다고 해도 과언이 아닙니다. 고객과 자사의 일치를 위한 영업의 방향을 확인해야 합니다. 코로나 이후 B2B 영업의 고객에 대한 채널은 더욱 다양해 지고 있습니다. 직접 방문이나 전시회, 컨퍼런스의 아날로그 방식에서 웨비나, 디지털 전시회 및 컨퍼런스가 도입되고, 자사의 제품에 대한 체험활동에서도 AR이나 VR등이 적극적으로 활용되고 있습니다.>>기사 자세히 보기계약 및 구축 단계 계약 및 구축 단계에서 영업 전문가들은 조직의 지원 역량이 가장 중요한 요인임을 강조하였습니다. 총 28명 중 11명이 1순위로 꼽았습니다. 그 뒤를 고객요인이 차지했으며, 28명의 전문가 중 총 7명이 1순위로 고객 요인을 꼽았습니다. 계약 및 구축 단계에서는 많은 영업 사원이 이제 영업 활동이 종료되었다고 생각합니다. 하지만, 큰 오산입니다. 실제 B2B 영업에서 고객들에게 가장 큰 불만이 표출되는 시기가 바로 구축 단계이기 때문입니다. 구축 단계에서는 다양한 비용적, 인적, 기술적, 관리적 문제들과 이슈들이 속출합니다. 이를 영업 사원이 적극적으로 해결하지 않으면, 재구매는 고사하고 시장 내에서 좋지 못한 이미지를 형성하고 맙니다. 조직의 지원이 없이는 구축기간에 발생하는 문제를 빠르게 해결하지 못하는 경우가 존재합니다. 이러한 이유에서 계약 및 구축 단계에서는 조직의 적극적인 지원을 통해 고객이 필요로 하는 사항에 대한 적극적인 대응 체계를 마련해야 합니다. 코로나 이후 구축 단계에서 가장 힘든 사항은 구축 인력의 확보 및 적절한 시점에 고객에 대한 지원 문제입니다. 이를 해결하기 위해 조직적 차원에서 원격 솔루션을 새롭게 마련하는 기업이 늘고 있습니다. 재택근무의 증가로 인해 프로젝트의 지연현상과 같은 위기 상황이 발생하기도 합니다. 이러한 문제를 적극적으로 해결하기 위해 개발 플랫폼의 디지털화 및 관리 체계의 디지털 전환이 무엇보다 중요하다 할 것입니다.>>기사 자세히 보기지금까지 다룬 영업 단계에서의 중요 영업 전략에 대한 내용을 요약하면 다음과 같습니다. 고객 발굴 및 접근단계에서는 개인 영업 역량이, 제안단계에서는 고객 요인이, 계약 및 구축 단계에서는 조직 지원 역량이 가장 중요한 전략적 방향임을 명심해야 할 것입니다.#비대면영업  #디지털전환  #디지털영업플랫폼 대면에서 비대면으로..영업의 플랫폼을 디지털로 전환하자기존의 아날로그 영업 및 마케팅은 오프라인을 중심으로 영업 사원 개인이 자신이 가진 역량을 중심으로 고객을 관리하고 이를 통해 인적 판매를 수행한 것입니다. 고객은 자신이 구매한 제품 및 서비스를 중심으로 직접 경험을 통해 재구매에 대한 의사결정을 진행했습니다. 시장 또한 다량의 시장과 니치 마켓, 고객 개인화 시장의 경계가 매우 분명했습니다. 정보는 누가 획득하느냐가 중요해서 부지런히 움직이는 영업사원이 높은 실적을 올릴 수 있었습니다. 이제 코로나 팬데믹 이후의 디지털 영업 및 마케팅은 새로운 환경에 적응해 진화해야 합니다. 다량의 데이터를 관리해야 하고, 고객관리 기법 또한 데이터 중심으로 변화해야 할 것입니다. 실시간으로 통계자료를 공유하고 이를 통해 협업 체계를 구축해야 합니다. 다른 기업 및 다른 구매자의 선행 경험을 적극적으로 검색하여 구매에 대한 실수를 최소화합니다. IT 기술의 접목으로 다량 개인화 마케팅이 가능해졌습니다. 정보는 통합되고 가시화되어 관리 영역에서 보다 빠른 의사결정을 위해 활용됩니다. 아래 표는 아날로그와 디지털 영업의 차이를 정리한 것입니다.아날로그, 디지털 영업 및 마케팅 특성 (구자원 교수 제공/수정: 이노핏파트너스)LG 화학은 ‘세계 최초’ 디지털 영업 플랫폼 LG Chem On을 확대하였습니다. 450여개의 석유화학 제품 전체를 온라인 플랫폼으로 통합하여, ▲전문 정보의 검색 ▲기술 협업에 대한 요청 ▲배송 조회까지의 일련의 과정을 디지털로 전환하였습니다. >>기사 자세히 보기영업 및 마케팅의 디지털 전에 대한 노력은 포스트 코로나, 언택트 시대의 새로운 영업/마케팅 기법이라 할 수 있습니다. 고객도 공급사도 이제 빠르게 변하는 영업/마케팅의 디지털화를 거스를 순 없습니다. 다만, 영업은 고객의 상황에 맞는 영업 방법을 적용해야 합니다. 어쩌면 아날로그의 감성과 디지털의 혁신을 모두 활용해야 하는 시대를 맞이한 것입니다. 영업은 여전히 기업의 꽃으로 남아야 하기 때문입니다.